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在目前動蕩的經濟形勢下，企業的首席信息官(CIO)必須做一件簡單而又必要的事情，那就是親自評估公司的財務狀況，了解IT預算及項目的優先級是否出現了變化。

對于金融業來說，現在陷入了低迷的時期，而對IT來說這種低迷早已不再新鮮。原因有三：首先，和2002年或更早一些時候的經濟衰退不同，這一次不存在千年蟲問題，也不是web2.0泡沫破滅那么簡單；其次，IT已經深深地植入許多（或者說大部分）企業的核心業務應用之中，因此它不再是“不妨一試”的投資；第三，IT預算被財務部門覬覦了很多年，也停滯了很多年——如何以最少的IT投入換取最大的業務產出，一直讓財務部門頗費心思。

納斯達克股市上的高科技企業此次倒是表現尚可，從它們受到的相對較輕的沖擊就能看出，科技在這場風暴中成了一柄“保護傘”，幫助企業安然度過危險期。當然這是厄境當前的形勢走向，至于經濟低潮退去時前路如何，是另外一碼事。

IT部門的窘境由來已久

IT部門就像一個IT廠商，提供特定的方案來解決真實、頻繁的業務難題。只不過它的客戶在企業內部，也就是說，它向其他部門“銷售”自己的服務。

如果再打個稍遠的比方，對于那些艱難創業的高科技公司，在剛剛拉到風險投資的初期，“發展就是硬道理”，他們腦子里面考慮的完全是眼下如何利用這幾百萬風投資金迅速擴張業務，占領市場。這時往往是怎么利于擴張怎么來，根本無暇顧及公司的長期策略和未來架構，所以CEO的決策也是東一榔頭西一棒子。“如果早點想到這點，客戶早就比現在多多了！” CEO經常會“馬后炮”。

IT部門就像這些初創公司，只不過他們要占領的市場是在公司內部樹立口碑，也就是開發盡可能多的系統，為業務部門服務。但如果只是為了樹立威信而過快地開發系統，也會東一榔頭西一棒子，沒有信息化戰略可言。

而且，創業初期的科技公司往往會非常看重給自己帶來生意的頭幾位客戶，所以開發的產品和技術都只著眼于他們的需求，而把自己變成了這幾家客戶的IT服務中心。這一點也和IT部門類似。當IT部門的服務俘獲了公司里的幾個關鍵部門的民心，把它們變成自己的同盟者或者忠實客戶時，IT部門就好像變成了這些部門的定制化服務中心，顧不上其他部門的需求，而這個“IT聯盟”因此也會遭到其他部門的排斥和擠兌。因為其他部門不得不排隊等候IT服務，所以優先級越低的部門獲得的資源和關注也就越微薄。

IT部門的權限和地位對于CIO來說向來是一個敏感的話題。在企業內部提升IT部門的影響力，也就是擴大了CIO的話語權。但如果IT部門把自己當作一個銷售導向型的部門，著力推銷自己的服務，反而會帶來意想不到的后果。

“這套服務并不是針對我的業務需求，我看我們該梳理一下投資，看看這筆預算的需求到底是誰提出來的。”業務人員總是覺得信息中心的服務驢唇不對馬嘴。CIO也很尷尬。IT往往被當作“萬金油”，但是畢竟IT不可能同時解決所有人的所有問題，因為那會帶來高昂的預算，尤其是在一個有長期信息化規劃的公司里，系統的建設總是有先來后到的。所以，在一個滿是技術人員的部門，CIO只好自己充當代言人的角色，不停地應對其他部門的責難。

讓我們再回到蕭條的經濟，也就是眼下所處的形勢中來。很明顯，經濟衰退的形勢極其嚴峻，而且對商業來說意味著巨大的挑戰和沖擊。在美國以及大部分國家，企業的商業策略都是隨著財務狀況，由財務部門決定的。除了通常的應對措施——削減開支、裁員、降低差旅費標準之外，對IT的預算尤為審慎。明察秋毫的財務部門可不會輕易放過IT，就整個市場形勢而言，從2001年下半年開始，IT就已經成為縮減開支的開刀對象，所以早已減無可減，沒什么油水可“揩”了。

三大業務趨勢將重組科技陣營

如果宏觀地看，全球范圍內的IT陣營都在發生巨變。比如，銀行貸款出現信用危機，為什么還不斷地有研發中心在印度啟動興建？現在，用于新建技術研發中心的美元潮涌般從北美流向巴西、俄羅斯、印度和中國。金融形勢的嚴峻短期內不會得到改善，那么首要工作是扛過這場風暴，還能以最少的資金維持公司正常運營。

但是國際金融危機過后，將會出現新的巨大挑戰，CIO們要當心別因小失大。長期而言，企業的內部系統絕對且必須要重新搭建，才能支撐全新的管理模式以及決策層級，這和以往任何一次都不同。

我們見證了市場像冰塊一樣漸漸融化、縮小，也見證著美國在新技術方面占據的領先地位日漸式微，盡管它曾因為硅谷等地而風光一時。同樣，美國領導全球經濟的這一頁即將被翻過去。而這一變化對CIO們的沖擊最后將遠遠超過金融危機的影響，盡管金融危機看起來已經很可怕了。

Forrester在2008年11月公布的一份題為《IT廠商制定策略的良機：三大業務趨勢將重組科技陣營》的報告中顯示，如果說IT部門的職能在未來15年內即將發生一場巨大的地震，那么此次金融危機的力度充其量也就是地震的先兆而已。

報告中描述的第一個趨勢就是全球化2.0，即大量的人才、創新、投資將從北美向印度以及增長中的中國市場（這是一個典型的新興市場）遷移。就在創新和科技投資與日俱增之時，這些國家不僅會成為IT技術的發源地，也將逐漸成為商業中心，越來越多的戰略決策會在這里生成，而不再像以前那樣只以美國為中心。這就是Forrester所稱的“后美國時代的科技經濟”。

第二個趨勢是“隱形IT”。Forrester在其中描述了技術將如何直接融入業務，并不是不斷地改變IT服務以滿足業務需求，而是技術即將“變成”業務。這其實不是一種全新的論調，許多企業都在想方設法把技術嵌入戰略的各個層面，以求在慘烈且無處不在的市場競爭中占據優勢。

Forrester所說的第三大趨勢就是“消費類技術的驅動力”。80后是這種趨勢的核心部分，他們的科技頭腦空前發達，且須臾不離網絡。大多數時候，他們足不出戶就能通過自己的社交網絡溝通、交流，甚至做生意。它帶來一種全新的、超級彈性的工作方式。憑借發達的搜索引擎技術、原創的應用軟件、協作和知識管理工具，未來的soho一族會越來越多，公司大可以放手讓員工在家辦公。CIO將面臨的挑戰是：如何合理分配及充分利用人力資源，并把它制定為IT戰略的一部分，這也是在未來的市場競爭中獨領風騷的一個關鍵。

按照當前的預算縮減和Forrester指出的三大趨勢，CIO現在就應該下賭注了，只有把精力和財力放對了地方，才能在未來的競爭中分一杯羹。每個企業的具體答案其實都不盡相同，但相同的是，CIO必須學會忘掉技術語言，不說行話，而且要真正懂得如何跟那些掙錢的部門——業務人員進行有效的溝通。說到云計算、SaaS和綠色IT，這些都是無可厚非的技術熱點，但這些話題首先應該被轉化成企業的競爭優勢。否則，董事會和高層們就會把CIO從決策層的會議中踢出去。

IT從中心化到分布式

另一層考慮是如何調整企業內部的組織架構，來支持分布式的決策層，這其實也是由IT的發展直接導致的。擁有兩三個數據中心顯然已經不夠用了，大部分跨國企業都有十幾個甚至更多的數據中心。所以，在企業里，“去中心化”的趨勢日益明顯，而IT就是實現這種需求的不二之選。盡管這項浩大的工程正在進行，但距離目標還相去甚遠。所以想象一下，要重新架構一個企業的網絡，實現分布式的管理層級，是一項多么艱巨的任務。

在未來的10～15年里，企業的成敗都取決于它的IT系統，而這其中又以通信為其首。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。大規模的網絡交通已然爆發：無線網、VPN（虛擬專用網）、企業局域網、VOIP（網絡電話）和IP視頻會議都日漸成為企業通信的核心應用。數據中心集中整合、服務器虛擬化，這幾乎是所有企業戰略的心臟，也是對抗長期競爭的優勢所在。

企業不得不重新搭建通信架構，這也是適應未來三大趨勢的一條直接途徑。當研發和創新決策中心從“以美國為中心”轉向“全球分布式”，通信基礎設施毋庸置疑地變成支撐業務和企業組織架構的必要條件。這種趨勢在多年之前看來也許是意料之外，但在今天卻是情理之中。

分布式的IT架構帶來的是，企業的業務決策中心也隨之逐漸拆分。一些地區的分公司可以利用技術拓展自己的市場，甚至自己做出關鍵性決策。集團的網絡架構越鋪越大，CIO不用再考慮技術的細節問題，但分公司各自為政，如何把企業的門戶和內網統一起來，又變成了下一個要攻克的難題。那些前端擁有滿足SLA（服務等級協議）的產品套件，后臺又擁有強大整合能力的服務提供商（尤其是電信運營商）將會得到大型客戶的青睞。CIO的首要工作變成了實時、持續地對應用中的技術做出評估，其標準就是目前只充當單一角色的應用功能能否自動尋找并定義新的任務，然后再扮演其他的角色。

按照Forrester預測的第二大趨勢——隱形IT， 消費型技術將逐漸“上位”，并最終代替商用IT在業務中發揮作用。CIO是時候該考慮未來的資源分配問題了，比如要支持什么類型的新款電話，在哪獲取這種服務？不久之后，你可能還會聽說電信運營商將自己的勢力范圍擴張至那些中型企業負擔不起的領域，比如基于SaaS的數據復制和高可用性等。

從這些趨勢中，CIO們可以“霧里看花”地看到IT部門影影幢幢的前路，從而幫助企業平穩度過業已到來的風暴。用不了多久，肯定會有一家或幾家服務提供商把多家IT廠商的技術一并打包，然后統一提供符合SLA的服務。這也正是服務提供商們在“后美國科技時代”賺錢的好法子。

CIO在金融風暴中如何定位自己的角色非常重要，但更重要的是在公司內部打造一個穩固的溝通渠道，并且清楚地知曉——全球化2.0正在席卷世界經濟。通過系統地規劃IT及其預算，然后有計劃地購買管理軟件，以及密切關注電信運營商和其他服務提供商下一步的動向，CIO們現在就能為日后贏得內部支持奠定基礎，也為自己躋身決策層埋下伏筆。