四位大總裁，技術與商業，無關取舍。
作者｜鹿堯
編輯｜桑明強
中國云計算的開端，最早開始于阿里云。
2008年，受馬云邀請，王堅離開了供職9年的微軟亞洲研究院，到阿里擔任首席架構師，具體的工作是審核公司預算。“如果繼續購買服務器擴容，阿里巴巴很快就會被快速發展的電商業務拖死。”彼時看完阿里財報的王堅，用曲線圖向馬云說明，阿里在服務器上的投入已經遠高于業務增長。
王堅認為，如果繼續按照這樣的花錢手筆，時間一長也就離破產不遠了。
事實上，從兩年前開始，高速增長的阿里就已經身陷數據庫囹圄，每每銷量暴增，或者應對交易的彈性變化，阿里技術部門都要通過估算交易量來完成IT系統的擴容。但究竟需要多大的服務器和數據庫才能完全避免宕機，這個問題始終懸而未決。
與此同時，大洋對岸的硅谷正在悄然掀起一場技術革命。
早在2006年，谷歌的高級工程師克里斯托夫就曾向施密特提出過“云計算”概念：將數據全部存在網上，通過互聯網連接數據中心，用戶可以直接獲得數據，并進行計算處理。AWS也很早就搭建起了云計算的業務模型，后來“讓開發商和企業都能夠使用網絡服務，來創建復雜且可擴展的應用程序”，成了這家公司的戰略構想。
除了本身需要更加可靠的基礎設施服務和開放式系統，貝佐斯和高管一致認為，亞馬遜應該將基礎設施最小化，他提倡持續地研發網絡服務，允許開發商靈活無限進入。
阿里云剛起步時，微軟發布名為Azure的類似云計劃，谷歌也發布了自己的云平臺compute engine。2013年，即將在紐交所上市的阿里巴巴整體估值將超過2200億美元，盡管最近三個季度的云業務收入僅9000萬美金，“云”作為招股書中強調的核心業務之一，仍被看作是阿里上市故事中的最精彩的一部分。
之后的十年里，憑借先發優勢，阿里在國內云市場縱橫捭闔，和當時的貝索斯一樣，阿里云也想復刻AWS的成功，在中國織起一張“云網”。但如果把張勇（花名：逍遙子）和張建鋒（花名：行癲）交接視作分水嶺，國內政企市場似乎成了阿里云邁不過的一道坎。
01一開始，都在對標AWS
“去IOE”是阿里云在內部的第一筆生意。
IOE分別指IBM小型機、Oracle商業數據庫和EMC集中式存儲，很多國家互聯網公司的IT架構都依賴這三大件，尤其在當時的中國：既沒有自己的芯片，也沒有自己的操作和算力系統。
同樣是電商，王堅也想把阿里云做成像水電煤一樣的基礎設施，這在一定程度上迎合了馬云“讓天下沒有難做的生意”的商業理念。和AWS一樣，阿里云先內部孵化使用，再開放出去，企業還能縮減開支，更關鍵的是有用。
但在當時，除了電腦中的虛擬硬盤，國內互聯網剛剛中興，即便是技術人員，對這個看不見摸不著的東西也始終保持懷疑態度。囿于沒有先例可循，業界對王堅打出的“去IOE”概念，除了開發過程本身棘手，還有內部爭執不休的壓力。
有媒體報道，2008年阿里IT架構中，淘寶、支付寶使用的都是IOE，但當用戶和數據激增，每天都可能要面對服務器處理器爆棚的壓力，使用率往往飆升到98％。IT基礎設施上的瓶頸，成了凌駕阿里在市場、政策變化上的最大危機。
一是太貴。小型機價格大概是從幾十萬到幾百萬人民幣；數據庫軟件幾千萬，外加一大筆維護費。其次，從2007年開始，由于阿里的服務器翻倍增長，淘寶擁有亞洲最大的Oracle RAC（真正應用集群），雖然處理數據的能力依舊跟不上，但這也意味著，做云的邏輯必然成立。
后面的事情不必贅述，從兩架云梯到打造飛天系統，經歷阿里云內部動蕩，2013年支付寶最后一臺IBM小型機下線，阿里徹底擺脫IOE架構，同年突破獨自調度5000臺服務器的技術門檻，成為國內首個超大規模計算集群，王堅淚灑演講現場、留下的技術人員被稱為“瘋子”——這些都成了日后耳熟能詳的故事。
2011年，當阿里云平臺正式對外上線時，把目標群體定位為創業者和小公司，比國外服務器價格低一半，還支持按月付費。當時騰訊、百度也陸續推出了自家的云平臺，前者背靠QQ、微信等過億的平臺流量，后者將個人存儲也計入所有用戶數，直到百度云以AI作為底層技術改名百度智能云，李彥宏也找到了所謂的“新瓶裝新酒”。
次年，天貓聯合阿里云推出的電商云工作平臺“聚石塔”上線，打通“云＋saas”模式實現各業務部門資源共享。某種程度上，這也被看作是阿里云邁向商業化的一道分水嶺。“如果當時沒有天貓的幫忙打磨、場景落地，阿里云不一定有今時今日的地位。”有前阿里老員工談到。
就像為了不驚動其他巨頭，貝佐斯特意壓低了云的定價，阿里云作為國內云計算技術先鋒，最開始做的主要是中小企業客戶市場的生意。
除此以外，阿里云并沒有脫離阿里作為一家互聯網公司的底色，最開始拿下市場的打法，仍是靠燒錢、打價格戰來鋪開互聯網客戶的規模。直到騰訊云等后發對手出現，通過降價來拉低市場門檻，規模效應也將服務商的成本進一步攤低，這樣一來，中小玩家來說幾乎沒什么生存空間，同時也助長了中國云計算的圈地風氣。
02狼性文化，吃透了互聯網紅利
胡曉明花名“孫權”，加入阿里之前，他曾在多家金融機構任職。集團做阿里云的時候，馬云給了他第一個內部創業的機會：任職阿里金融的總裁。但前提是必須和剛成立的阿里云綁在一起，用后者的技術支撐起金融服務，
2010年，阿里金融的“牧羊犬”在飛天上線，主打給淘寶商家做小額貸款，但經常出現不穩定和數據出錯等情況，“明明可以坐高鐵，卻偏偏要騎自行車。”當時研發工程師的一句牢騷，一度引起眾多阿里金融人員的共鳴。
雖然僅比AWS晚上線3年，但直到2014年，比起后起之秀ucloud、青云等憑借游戲云或走特殊技術路線，阿里云仍沒有在商業化上找到確定的方向，內部甚至討論阿里云會不會跌破國內市占率40％這個底線。
這樣一來，相比靈魂人物王堅的理想主義，等到非技術出身的胡曉明接棒出任總裁，就需要平衡技術與商業導向，把阿里云拉回現實。簡單來說，就是把阿里云從內部工具轉變為市場產品，加快商業化布局，把技術變為收入。
據后來媒體報道，阿里云的技術團隊里，連寫算法的工程師，高級科學家都背負商業KPI。胡曉明本人回憶，不管是寫程序還是做架構，都要扛目標：根據競對情況，把三年目標分解到每一年，將階段性目標分配給各業務線，還要有相配套的績效KPI保障落地。“這樣大家才會去思考，把技術轉化為商業，而不是一味埋頭做技術。”
據員工印象，胡曉明身材瘦削，但管理風格強悍，要求技術團隊進企業客戶內部找需求，引導云計算產品研發，每個季度所有部門業務必須100％增長，干不好就走人或換崗。
任期時的胡曉明，給阿里云搭建了商業模式的基本框架，在互聯網金融風口正盛時，從完成余額寶全部核心系統的轉移，以及從阿里和螞蟻金服所有數據存儲、計算任務向飛天平臺遷移的“登月計劃”，到深入金融云基礎設施市場，拿到了市場份額的第一，還推出 ET 大腦，全面布局產業AI。
當時移動互聯網飛速發展，互聯網造富的故事層出不窮——共享經濟、網約車、社區團購、外賣、到直播、短視頻公司，過往幾乎每個風口，一大批創業公司等待著云計算資源支持，但中小創業公司囿于沒有自主搭建IT架構的能力，更加加深了阿里云的業務導向。
在胡曉明看來，阿里云的存在避免了大量的物理機浪費，用數據中心的操作系統和互聯網架構，提升本身技術的性能、效率，降低成本，是能夠實現“普惠科技”的。
截至2016財年，阿里云已經連續8個季度實現超100％的高速增長，2017財年單季度營收就接近上一財年的整體營收，等到下一財年，阿里云營收133．9億元人民幣，占總營收5．4％，同比增長101％。同期亞馬遜AWS營收為192．4億美元，占總營收10％。以此計算，兩者之間的營收相差不到172億美元。
“接手阿里云之初，阿里云的營收規模與AWS相差37倍，現在已經縮短到7至8倍，根本原因是阿里云發展更快。”胡曉明自信表示。
而據Gartner調研，2018年阿里云在亞太市場份額排名第一，首次超過亞馬遜和微軟的總和。IDC聲稱當時阿里云累計覆蓋近60％保險企業，50％證券公司，以及數百家銀行。雖然在此期間未實現盈利，但相對騰訊云、華為云等來說，阿里云的份額已經超過45％。
在胡曉明看來，AWS起先也是用產品服務客戶，當客戶在平臺上扎根，對服務的橫向需求就越來越多，這對應了亞馬遜CTO沃納·威格爾對AWS底層邏輯的解釋：“類似IT領域的樂高。我們建造積木，開發者負責隨意組合”。
但對于阿里云來說，這是理想狀態下的商業模式，客戶摒棄了重復造輪子的過程，將更多成本用在差異化的服務與功能上。值得一提的是，國內與海外的官網，加上生態合作伙伴以及自己的直銷平臺，在胡曉明的架構中，阿里云的銷售生態和AWS具備完全一模一樣的3個渠道。
因而，他對當時阿里云的走向表示非常樂觀。
每到年會時候，他都會領著團隊大喊：“阿里云，殺、殺、殺”。這被當時看作創業團隊的狼性精神，時至今日，阿里云的銷售團隊仍保留了當時的特色，只不過，這種情緒在變化的市場里，為日后阿里云被外界詬病的“傲慢”，埋下了伏筆。
與此同時，2015－2018年在任期間，胡曉明另一個高調戰略是推進國際化，并將目標瞄準歐美直接與亞馬遜競爭，但事實上，雖然年營收上漲，卻沒有實現他2015年立下的，“在2019年匹配甚至超越AWS ”的目標。據當時外媒透露，阿里云改變了原定的市場策略，轉向為那些與中國有業務往來的跨國公司提供服務。
后人把沒有趕超的原因，歸結為阿里云在歐美市場和東南亞市場的拓展不利，以及在胡曉明主導下，阿里云搭建的產品技術生態和銷售風格，其實并沒有在變化多端的市場里得到足夠的舞臺。
03誤判、合規，重新思考
2018年對于整個互聯網來說都是一個重要轉折點。
除了移動大盤觸達11億，流量紅利逐漸消失，市面上通用的說法還有，消費互聯網飽和，產業互聯網的崛起。再往后推兩年，據賽迪咨詢數據，2020年中國云計算市場，互聯網行業的貢獻度，相比當時少了16％。同期的信通院則指出中國政務云市場規模達632．7億元，環比增長42．3％。
隨之而來的政策監管收緊，公有制為主體的市場至少能夠說明，占主導地位的必然是央企和各級國企，各級政府、央企、國企組成的政企客戶群。根據2018年中國信通研究院預測，3年后的國內云計算，僅政務云一個細分領域，占比就會超過41％。
多年前的一次采訪，胡曉明說：“政府由于從上到下知道了（云計算），不論是互聯網＋、雙創，還有云計算大數據，政府報告當中都是，內部外部都有一些推動作用。”不過在他看來，真正的變革機會在民營企業，“阿里云要把握的不是企業信息化的機會，而是把握大量（民營）企業在這次轉型升級過程中的機會。”
這也解釋了為什么有分析師總結“阿里云的產品和組織文化，是為消費互聯網設計”。為后者推出標準化產品，不斷在客戶中推廣復利，整個過程再實現產品迭代升級。那么既然是標準化，理論上不需要跟客戶過多接觸，前期做好接口就可以去賣了。
所以行業里傳言，阿里都是中小客戶的仰視對象。
也是在這一年，胡曉明卸任阿里云總裁，轉身投入螞蟻金服，接任的是張建鋒，他被認為是集團里少有的技術和商業能力均衡的老人。回顧他的履歷，2013年負責聚劃算，之后兩年陸續掌管淘寶、天貓。張勇上任時把首次提出的中臺戰略也交給行癲時，他還兼任集團CTO。
幾乎每一步都踩在阿里發展的關鍵點上。
讓技術出身的張建鋒來管云，意味著阿里云的內部視線，從營銷端、銷售端，轉向了專業的技術和產品端。這一年，阿里成立全球交付中心，阿里云升級為阿里智能云。張建鋒要結合當時的中臺體系，把阿里云的技術能力對外賦能。
過去阿里云一直以事業群出現，在當時看來，這次組織調整，包括后面釘釘劃歸阿里云，并與阿里云多個團隊整合，成為阿里云獲取客戶的重要渠道。都意味著，阿里云在內外將扮演更重要的角色。
上任次年，張建鋒提出“被集成”思路，并發布了“小程序繁星計劃”。背后的邏輯是想改變阿里云以往的運營思路，將重心放給為自身核心技術優勢賦能的合作伙伴，讓他們去做SaaS，并通過客戶將阿里的技術、商業能力與用戶連接起來。
同時定下三年收入過千億元的目標，按照2019財年阿里云營收247億計算，實現目標的條件是三年內再增長超3倍，年復合增長率都不能低于60％。如果這個目標放在2018年之前，的確不是難事。
然而事實是，即使2018全財年阿里云營收同比增長101％，但如果現在按自然季度來看，阿里云收入增速持續走低，基本告別三位數增長時代：一季度增速103％，二季度93％，三季度則為90％，此后，阿里云每年同期的增速也逐年下滑，分別為64％、62％、33％，到去年三季度已經首次降至個位數4％。
有媒體指出，張建鋒擅于以小搏大，喜歡投入小回報大的項目，但這在國內云業務基礎薄弱的發展中，有些不太合時宜。
他曾對媒體表示，阿里云盈利的主要動力來自于規模。前期規模足夠大，攤銷龐大的研發成本。所以期內推出了芯片、服務器、數據庫、網絡等技術產品，內部團隊的口號是“做深基礎”。后來釘釘被納入阿里云體系，推出“云釘一體”，釘釘變為協同辦公和應用開發平臺，張建峰要做 “新時代的Windows”。
張勇把阿里云未來的規劃重點放在自研和生態系統兩方面，在張建鋒看來，釘釘扮演的正是這樣的角色，他公開表示阿里云和釘釘將在政企市場上配合緊密，開放更多能力，服務更多大型企業和公共機構。
據36氪報道，行癲力推的“被集成”戰略，本質是往后退，為了規避風險只賣自己產品。“事與愿違，實際情況正好相反。2020年到2021年間，“集成”模式反而在阿里達到一個頂峰。在項目里往前沖，做“包工頭”，除了自己的部分，還要大包大攬、統籌整個項目．．．．．．有些銷售連項目現場的桌椅板凳，都想算進項目里。”
為了KPI，爭做包工頭，激進到把整個項目的營收算在阿里云頭上，短時間做大營收規模。“銷售額立竿見影。2020年，單在政務云市場，阿里云份額從前幾年的個位數增加至23％，和華為的32％僅有些許差距。”
從阿里云的業績表現來看，隨著華為云的崛起，運營商的加入，阿里云市場份額節節敗退，Canalys數據顯示，2021全年，國內四大云服務商中的華為云、騰訊云和百度云的營收增速分別67％、55％、55％，而阿里云營收僅增長30％。
04除了銷售邏輯差別，安全是首位
政企市場失利，在外界看來，阿里云低估了市場和消費主體的變化，根本原因往往被指向了它的銷售邏輯。
就像前面說的，十多年來對接中小企業客戶，往往更關注老板需求，要么做開源賺更多的錢，要么降成本提高效率，公有云發揮的水電作用，做標準化跑得通。
但政企客戶的需求和流程都更加復雜，決策周期也更長：從上報，到立項、談判，技術方案定下了，出清單，再找財政局或第三方做財評，定預算，之后才能擬定采購，方案通過后公示20天，再定標書、選專家。
政企市場看重“流程正確”，同時與生態伙伴之間合縱連橫、搞好關系至關重要，所以講究長期伙伴關系。要做政企大單，乙方往往是安排一堆人陪著客戶慢慢定需求，共創方案做孵化。
任正非經常用一句話提醒銷售人員：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。有員工向媒體透露：“華為能專門成立一個數十人甚至百人的公司，工作就是把客戶上下架構、業務情況摸得清清楚楚，每個項目環節都有成熟打法指導。”
所以長期以來，被稱做強勢乙方的阿里云，但面對華為云時總無能為力，“阿里云的銷售運作100個項目，華為能搶50個；但華為自己孵化100個，能成99個。”
更有甚者，傳出阿里云壓低合作伙伴利潤的消息。有數據顯示，2020年合作伙伴為華為云貢獻了60％的收入，而阿里到了2022財年這一數字才僅為25％。
2021年，一份名為《關于加快推進國企上云工作完善國資云體系建設的實施方案》的文件，結束了阿里云的快速增長，阿里云政務業務的40％歸零。有人統計，去年上半年的三大運營商的云業務總和，已經是兩個阿里云的體量，中國電信近1年來獲得的政企數字化大單超過百個，阿里同期只拿到個位數。
銷售沒做好，后來阿里云的動作，從照搬AWS，轉向了學習華為云模式。比如2021年調整了銷售體系，設立了18個行業部門和16個區域，同時任命 16 個分公司總經理。張建鋒稱“這在阿里云的歷史上是沒有過的。”
不是說沒有地方優勢嗎？阿里云就改用行業和區域兩班人馬談客戶，以期將更多服務團隊下沉到行業、區域，隨時隨地為政企客戶提供服務。“這都是向華為學的招數。” 之前華為云為了搶占市場，組建了近 20 個軍團，談客戶時一波談不攏就換下一波，將收入增長當作首要目標。
但又有員工透露，阿里從華為挖了一堆銷管希望學習華為2B經驗，結果這些人進阿里以后，又被逼著用阿里的模式做事。中國區總裁任庚請辭時，前同事華為EBG中國區總裁蔡英華加盟阿里云，出任阿里云全球銷售總裁，職級在任庚之上，新華為人過來擠走了老華為人，阿里云多位高管在此時選擇離開。
但如果換種思路，從需求端來看，其實不管是云計算還是SaaS，作為舶來品，早期國內市場都存在認知障礙。技術好產品也好，比如國外AWS做IT界樂高，阿里云一開始也做這個思路，但不一定和本土環境適配。
早期阿里云吃互聯網紅利，創業公司剛開始為了降低成本和門檻選擇上云，后來一些互聯網公司做大也會自己搭建IDC，國內數得上名的，除了BAT，字節、OPPO、京東都在做云。某種程度上說，云計算價值源于大規模IDC基礎設施，如今巨頭在技術層面差距其實并不大，硬件資源型的云產品同質化嚴重，價格戰愈演愈烈。
有業內人士指出，國內產品最關鍵的不在于輕盈、便利、好用，甚至不在于性價比，而是合規和安全，尤其對于國企和G端來說，安全是首要因素，傾向去做項目定制，專網私有化成常態。
后來的故事我們都知道了，張建鋒去年卸任阿里云CEO一職，一號位張勇親自披甲掛帥兼任。同一時期三季度，據Canalys數據，阿里云在中國云計算基礎設施支出的市場份額中占比 36％，比 2019 年同期下降近 10 個百分點，反觀華為云從邊緣位8％左右增長到19％。
更蹊蹺的是，阿里云增速放緩的同時，三大運營商反而在提速增長，這讓阿里的第二曲線顯得有些后勁不足。事實上，現在互聯網和運營商的總體云服務增速仍保持在50％～60％，國內整體云服務需求和增長并未明顯放緩，只是增量從互聯網企業轉移至了電信運營商。
但好在，阿里云的故事還在繼續書寫。
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