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最近一個多月的時間內，國內現存的44家煙廠的領導們都顯得異常忙碌。當然，和他們一樣頻繁奔波于會議現場的，還有國家煙草專賣局的政府官員。

　　到6月底，國內卷煙工業企業即將完成新一輪的合并重組。這是繼今年1月初昆明卷煙廠和曲靖卷煙廠合并改制組建紅云煙草（集團）有限責任公司后，國內煙草行業又一輪大規模的整合，整合對象包括浙江、貴州、湖北等省內的卷煙廠。

　　也就在今年初，國家煙草專賣局新聞發言人邢萬里曾公開表示，要在現有44家卷煙廠內組建十大煙草航母集團。本月底之前的這一輪動作，可以看作該計劃實施的第一個步驟。值得注意的是，作為企業間整合的第一步，信息化部門的工作人員已經合并改制動作之前，開始了密切的溝通。

　　走過建設期的煙草信息化

　　杭州卷煙廠和寧波卷煙廠在6月底之前完成合并的消息，在業內已經算不得新聞。然而，在這一消息正式對外公布前，兩個企業的信息化部門之間早已展開對話。

　　杭州卷煙廠信息中心的工程師王宏呂告訴《互聯網周刊》，兩個企業之間已經完成包括計劃、生產、銷售、物流等系統的整合，目前正在進行財務一體化的工作。

　　1999年浙江大學博士張思榮調入杭州卷煙廠主管信息中心工作以來，杭州卷煙廠的信息化工作獲得了長足的進步。辦公自動化和ERP系統在2000年的時候已經完成，是最早一批使用兩大系統的卷煙企業。7年的時間，張思榮從當初的信息中心副主任升任現在的副廠長，隨之杭州卷煙廠的信息化工作也逐漸進入穩定期。“主體架構已經完成，接下來只是一些小環節的開發。”王宏呂說。

　　2003年4月3日，安徽中煙工業公司的成立，在拉開中國煙草業改革大幕的同時，也將煙草行業信息化帶入一個更加明晰的發展階段。這場工商分離的改革，將省公司負責本省卷煙生產的管理職能與負責卷煙銷售的經營職能分離開來，成立新的工業公司負責卷煙生產企業的管理。單就工業企業而言，信息化工作的重中之重就是ERP系統，而在卷煙廠被“收編”至工業公司或者煙草集團，從而把管理權完全“上繳”之后，ERP在卷煙廠信息化工作中的重要性更加明顯。國家煙草專賣局煙草經濟信息中心副處長耿剛勇告訴本刊記者，目前44家卷煙企業中，每個廠都已經有一套自己的ERP系統，“總的來說用的都還不錯”。

　　國內的卷煙廠，目前使用的ERP系統主要有三種類型。“一種是國外的系統，比如紅塔集團使用的SAP的ERP系統。”耿剛勇說，“不過，使用國外的系統，一期工程的投入太大，一般的企業難以承受。另一種是國內廠商的ERP系統，比如武漢煙草集團、廣東中煙工業公司、杭州卷煙廠等眾多企業使用的是金蝶開發的煙草行業專版ERP系統。還有一種是工業基礎軟件，這是在國家煙草專賣局領導下開發的一套行業ERP。”

　　這套“行業ERP”倒是有些來歷。2002年的時候，國內仍有一些卷煙廠沒有上馬ERP系統。針對這種情況，國家煙草專賣局聯合中科九輝、成都四凱和百聯優利三家軟件廠商，要開發一個具有行業特性和共性的ERP系統。在此之前，三家廠商曾分別為青島頤中、成都和武漢三家卷煙廠開發了一套ERP系統。“這次，我們從三套系統中共抽取出13個模塊，重新編寫代碼，重新組模。”耿剛勇說。

　　這次封閉開發持續了3個多月的時間，耿剛勇也“封閉”了3個月時間。最終有十多家卷煙廠使用了這套軟件。

　　相比之下，地處湖北省的武漢卷煙廠的信息化之路則要復雜一些。武漢煙草（集團）有限公司信息部副部長張立冬告訴本刊記者，他們的信息化有明顯的階段特征。第一階段是在1999年之前，針對工業方面進行了一些MIS系統的開發，“主要是對生產管理方面的一些提升”。1999年到2003年是第二個階段，這一階段他們在卷煙銷售等商業方面的信息化工作下足了功夫，并一舉創下在煙草行業被視為標桿的“武漢商業模式”。 　最近一個多月的時間內，國內現存的44家煙廠的領導們都顯得異常忙碌。當然，和他們一樣頻繁奔波于會議現場的，還有國家煙草專賣局的政府官員。

　　到6月底，國內卷煙工業企業即將完成新一輪的合并重組。這是繼今年1月初昆明卷煙廠和曲靖卷煙廠合并改制組建紅云煙草（集團）有限責任公司后，國內煙草行業又一輪大規模的整合，整合對象包括浙江、貴州、湖北等省內的卷煙廠。

　　也就在今年初，國家煙草專賣局新聞發言人邢萬里曾公開表示，要在現有44家卷煙廠內組建十大煙草航母集團。本月底之前的這一輪動作，可以看作該計劃實施的第一個步驟。值得注意的是，作為企業間整合的第一步，信息化部門的工作人員已經合并改制動作之前，開始了密切的溝通。

　　走過建設期的煙草信息化

　　杭州卷煙廠和寧波卷煙廠在6月底之前完成合并的消息，在業內已經算不得新聞。然而，在這一消息正式對外公布前，兩個企業的信息化部門之間早已展開對話。

　　杭州卷煙廠信息中心的工程師王宏呂告訴《互聯網周刊》，兩個企業之間已經完成包括計劃、生產、銷售、物流等系統的整合，目前正在進行財務一體化的工作。

　　1999年浙江大學博士張思榮調入杭州卷煙廠主管信息中心工作以來，杭州卷煙廠的信息化工作獲得了長足的進步。辦公自動化和ERP系統在2000年的時候已經完成，是最早一批使用兩大系統的卷煙企業。7年的時間，張思榮從當初的信息中心副主任升任現在的副廠長，隨之杭州卷煙廠的信息化工作也逐漸進入穩定期。“主體架構已經完成，接下來只是一些小環節的開發。”王宏呂說。

　　2003年4月3日，安徽中煙工業公司的成立，在拉開中國煙草業改革大幕的同時，也將煙草行業信息化帶入一個更加明晰的發展階段。這場工商分離的改革，將省公司負責本省卷煙生產的管理職能與負責卷煙銷售的經營職能分離開來，成立新的工業公司負責卷煙生產企業的管理。單就工業企業而言，信息化工作的重中之重就是ERP系統，而在卷煙廠被“收編”至工業公司或者煙草集團，從而把管理權完全“上繳”之后，ERP在卷煙廠信息化工作中的重要性更加明顯。國家煙草專賣局煙草經濟信息中心副處長耿剛勇告訴本刊記者，目前44家卷煙企業中，每個廠都已經有一套自己的ERP系統，“總的來說用的都還不錯”。

　　國內的卷煙廠，目前使用的ERP系統主要有三種類型。“一種是國外的系統，比如紅塔集團使用的SAP的ERP系統。”耿剛勇說，“不過，使用國外的系統，一期工程的投入太大，一般的企業難以承受。另一種是國內廠商的ERP系統，比如武漢煙草集團、廣東中煙工業公司、杭州卷煙廠等眾多企業使用的是金蝶開發的煙草行業專版ERP系統。還有一種是工業基礎軟件，這是在國家煙草專賣局領導下開發的一套行業ERP。”

　　這套“行業ERP”倒是有些來歷。2002年的時候，國內仍有一些卷煙廠沒有上馬ERP系統。針對這種情況，國家煙草專賣局聯合中科九輝、成都四凱和百聯優利三家軟件廠商，要開發一個具有行業特性和共性的ERP系統。在此之前，三家廠商曾分別為青島頤中、成都和武漢三家卷煙廠開發了一套ERP系統。“這次，我們從三套系統中共抽取出13個模塊，重新編寫代碼，重新組模。”耿剛勇說。

　　這次封閉開發持續了3個多月的時間，耿剛勇也“封閉”了3個月時間。最終有十多家卷煙廠使用了這套軟件。

　　相比之下，地處湖北省的武漢卷煙廠的信息化之路則要復雜一些。武漢煙草（集團）有限公司信息部副部長張立冬告訴本刊記者，他們的信息化有明顯的階段特征。第一階段是在1999年之前，針對工業方面進行了一些MIS系統的開發，“主要是對生產管理方面的一些提升”。1999年到2003年是第二個階段，這一階段他們在卷煙銷售等商業方面的信息化工作下足了功夫，并一舉創下在煙草行業被視為標桿的“武漢商業模式”。 　最近一個多月的時間內，國內現存的44家煙廠的領導們都顯得異常忙碌。當然，和他們一樣頻繁奔波于會議現場的，還有國家煙草專賣局的政府官員。

　　到6月底，國內卷煙工業企業即將完成新一輪的合并重組。這是繼今年1月初昆明卷煙廠和曲靖卷煙廠合并改制組建紅云煙草（集團）有限責任公司后，國內煙草行業又一輪大規模的整合，整合對象包括浙江、貴州、湖北等省內的卷煙廠。

　　也就在今年初，國家煙草專賣局新聞發言人邢萬里曾公開表示，要在現有44家卷煙廠內組建十大煙草航母集團。本月底之前的這一輪動作，可以看作該計劃實施的第一個步驟。值得注意的是，作為企業間整合的第一步，信息化部門的工作人員已經合并改制動作之前，開始了密切的溝通。

　　走過建設期的煙草信息化

　　杭州卷煙廠和寧波卷煙廠在6月底之前完成合并的消息，在業內已經算不得新聞。然而，在這一消息正式對外公布前，兩個企業的信息化部門之間早已展開對話。

　　杭州卷煙廠信息中心的工程師王宏呂告訴《互聯網周刊》，兩個企業之間已經完成包括計劃、生產、銷售、物流等系統的整合，目前正在進行財務一體化的工作。

　　1999年浙江大學博士張思榮調入杭州卷煙廠主管信息中心工作以來，杭州卷煙廠的信息化工作獲得了長足的進步。辦公自動化和ERP系統在2000年的時候已經完成，是最早一批使用兩大系統的卷煙企業。7年的時間，張思榮從當初的信息中心副主任升任現在的副廠長，隨之杭州卷煙廠的信息化工作也逐漸進入穩定期。“主體架構已經完成，接下來只是一些小環節的開發。”王宏呂說。

　　2003年4月3日，安徽中煙工業公司的成立，在拉開中國煙草業改革大幕的同時，也將煙草行業信息化帶入一個更加明晰的發展階段。這場工商分離的改革，將省公司負責本省卷煙生產的管理職能與負責卷煙銷售的經營職能分離開來，成立新的工業公司負責卷煙生產企業的管理。單就工業企業而言，信息化工作的重中之重就是ERP系統，而在卷煙廠被“收編”至工業公司或者煙草集團，從而把管理權完全“上繳”之后，ERP在卷煙廠信息化工作中的重要性更加明顯。國家煙草專賣局煙草經濟信息中心副處長耿剛勇告訴本刊記者，目前44家卷煙企業中，每個廠都已經有一套自己的ERP系統，“總的來說用的都還不錯”。

　　國內的卷煙廠，目前使用的ERP系統主要有三種類型。“一種是國外的系統，比如紅塔集團使用的SAP的ERP系統。”耿剛勇說，“不過，使用國外的系統，一期工程的投入太大，一般的企業難以承受。另一種是國內廠商的ERP系統，比如武漢煙草集團、廣東中煙工業公司、杭州卷煙廠等眾多企業使用的是金蝶開發的煙草行業專版ERP系統。還有一種是工業基礎軟件，這是在國家煙草專賣局領導下開發的一套行業ERP。”

　　這套“行業ERP”倒是有些來歷。2002年的時候，國內仍有一些卷煙廠沒有上馬ERP系統。針對這種情況，國家煙草專賣局聯合中科九輝、成都四凱和百聯優利三家軟件廠商，要開發一個具有行業特性和共性的ERP系統。在此之前，三家廠商曾分別為青島頤中、成都和武漢三家卷煙廠開發了一套ERP系統。“這次，我們從三套系統中共抽取出13個模塊，重新編寫代碼，重新組模。”耿剛勇說。

　　這次封閉開發持續了3個多月的時間，耿剛勇也“封閉”了3個月時間。最終有十多家卷煙廠使用了這套軟件。

　　相比之下，地處湖北省的武漢卷煙廠的信息化之路則要復雜一些。武漢煙草（集團）有限公司信息部副部長張立冬告訴本刊記者，他們的信息化有明顯的階段特征。第一階段是在1999年之前，針對工業方面進行了一些MIS系統的開發，“主要是對生產管理方面的一些提升”。1999年到2003年是第二個階段，這一階段他們在卷煙銷售等商業方面的信息化工作下足了功夫，并一舉創下在煙草行業被視為標桿的“武漢商業模式”。

　　從2003年開始，武煙集團每年斥資3000多萬元，對卷煙廠的信息化工作進行“惡補”。這一次，武煙集團把ERP和MES（制造執行系統）以及集控三大系統一起上，到今年年底之前，二期工程即將完工。“三大體系完成后，集團的信息化工作會再度跨入行業的前列。”張立冬說，“2004年至2006年是集團信息化建設從基礎設施建設階段向企業應用管理階段跨越的轉折時期，也是信息化建設逐步實現集團多生產企業服務模式的時期，同時是ERP實現集團財務、物流集中管控模式和MES實現生產閉環管理、生產過程有效控制的攻堅時期。”

　　同樣在河北省的張家口卷煙廠，也將在今年年底前完成信息化整體架構的搭建。張家口卷煙廠信息規劃處處長劉建明告訴記者，系統建設已經實施到收尾階段。

　　可以說，與其它大部分行業相比，煙草行業的信息化水平已經領先不少：從1999年至今，經過了大量的資金投入，卷煙工業企業的信息化建設已經跨越系統建設期，朝系統整合階段甚至更高階段邁進。然而，正是相對領先的信息化水平，使煙草行業信息化在面對企業整合時的問題更加突出。

　　行業整合沖擊信息化建設

　　2006年，“強強聯合，合并重組”成為我國煙草企業重組的主題。實際上，煙草企業間的重組，早在1999年2月紅塔集團北上兼并長春卷煙廠便初露端倪。不過，無論是省內的強強聯合，還是省際間的合并重組，無論是母分公司的重組模式還是五五出資的合資模式，企業間信息化的整合問題都將不可避免地凸現出來。

　　這個問題，正是耿剛勇目前思考最多的問題之一。

　　針對目前卷煙企業間的重組給信息化工作帶來的巨大難題，耿剛勇認為，一方面企業自身應用信息手段進行管理才剛剛起步，對信息化的理解和認識都處于探索階段；另一方面，每個廠幾乎都有一套相對完善和獨立的系統，但每個廠之間的系統可能都不盡相同，這給整合帶來巨大的挑戰，舍棄哪一個都可能帶來資源和資金的巨大浪費。“成立集團化公司之后，此前卷煙企業的管理和經營職能將集中到集團去運作，單體煙廠就成為集團的一個生產車間。但集團化管理本身也在探索階段。”這也是耿剛勇的擔憂所在。

　　不可避免的是，集團化運作后，信息系統產生的龐大數據和信息流，使煙草行業信息化即將邁入一個全新的整合期，相應的速率和準確性成為信息化工作新的關鍵所在。武漢煙草集團目前正著手數據庫的建設工作，以期集團化運作過程中各種數據交換的順利進行。

　　針對這一現狀，在今年3月的全國煙草行業信息化工作會上，國家煙草專賣局局長姜成康對下一步信息化工作也作了明確指示：要充分利用現有資源進一步加強集成整合，建設統一的數據中心。

　　“今后一個時期，行業信息化建設要緊緊圍繞做大做強企業，提高中國煙草總體競爭實力。”姜成康說。
　　國家煙草專賣局最終將組建“3~5個生產規模1000萬箱~1300萬箱的煙草大集團”，按照這一目標要求，信息系統的整合工作任重道遠。　　

　　維護專賣的利器

　　信息化動作不僅在地方煙廠。為了維護國家煙草的專賣管理制度，國家煙草專賣局早已開始利用信息化手段，著手加強對地方的管理和規范。

　　國家對各大卷煙廠實行嚴格的定產制，在銷售方面則實行專賣制度。然而，要真正執行兩種制度，在可以利用信息化手段之前幾乎不大可能——高額利潤對各大煙廠和當地政府的誘惑，“天高皇帝遠”的現實，都使得“定產”和“專賣”在執行過程中有時“有心無力”。

　　針對這種情況，從2004年開始，作為《數字煙草綱要》的三大體系之一，“生產經營決策管理系統”開始上馬。這個在業內被稱為“一號工程”的業務系統，實則是對卷煙廠的物流控制。

　　從2003年開始，武煙集團每年斥資3000多萬元，對卷煙廠的信息化工作進行“惡補”。這一次，武煙集團把ERP和MES（制造執行系統）以及集控三大系統一起上，到今年年底之前，二期工程即將完工。“三大體系完成后，集團的信息化工作會再度跨入行業的前列。”張立冬說，“2004年至2006年是集團信息化建設從基礎設施建設階段向企業應用管理階段跨越的轉折時期，也是信息化建設逐步實現集團多生產企業服務模式的時期，同時是ERP實現集團財務、物流集中管控模式和MES實現生產閉環管理、生產過程有效控制的攻堅時期。”

　　同樣在河北省的張家口卷煙廠，也將在今年年底前完成信息化整體架構的搭建。張家口卷煙廠信息規劃處處長劉建明告訴記者，系統建設已經實施到收尾階段。

　　可以說，與其它大部分行業相比，煙草行業的信息化水平已經領先不少：從1999年至今，經過了大量的資金投入，卷煙工業企業的信息化建設已經跨越系統建設期，朝系統整合階段甚至更高階段邁進。然而，正是相對領先的信息化水平，使煙草行業信息化在面對企業整合時的問題更加突出。

　　行業整合沖擊信息化建設

　　2006年，“強強聯合，合并重組”成為我國煙草企業重組的主題。實際上，煙草企業間的重組，早在1999年2月紅塔集團北上兼并長春卷煙廠便初露端倪。不過，無論是省內的強強聯合，還是省際間的合并重組，無論是母分公司的重組模式還是五五出資的合資模式，企業間信息化的整合問題都將不可避免地凸現出來。

　　這個問題，正是耿剛勇目前思考最多的問題之一。

　　針對目前卷煙企業間的重組給信息化工作帶來的巨大難題，耿剛勇認為，一方面企業自身應用信息手段進行管理才剛剛起步，對信息化的理解和認識都處于探索階段；另一方面，每個廠幾乎都有一套相對完善和獨立的系統，但每個廠之間的系統可能都不盡相同，這給整合帶來巨大的挑戰，舍棄哪一個都可能帶來資源和資金的巨大浪費。“成立集團化公司之后，此前卷煙企業的管理和經營職能將集中到集團去運作，單體煙廠就成為集團的一個生產車間。但集團化管理本身也在探索階段。”這也是耿剛勇的擔憂所在。

　　不可避免的是，集團化運作后，信息系統產生的龐大數據和信息流，使煙草行業信息化即將邁入一個全新的整合期，相應的速率和準確性成為信息化工作新的關鍵所在。武漢煙草集團目前正著手數據庫的建設工作，以期集團化運作過程中各種數據交換的順利進行。

　　針對這一現狀，在今年3月的全國煙草行業信息化工作會上，國家煙草專賣局局長姜成康對下一步信息化工作也作了明確指示：要充分利用現有資源進一步加強集成整合，建設統一的數據中心。

　　“今后一個時期，行業信息化建設要緊緊圍繞做大做強企業，提高中國煙草總體競爭實力。”姜成康說。
　　國家煙草專賣局最終將組建“3~5個生產規模1000萬箱~1300萬箱的煙草大集團”，按照這一目標要求，信息系統的整合工作任重道遠。　　

　　維護專賣的利器

　　信息化動作不僅在地方煙廠。為了維護國家煙草的專賣管理制度，國家煙草專賣局早已開始利用信息化手段，著手加強對地方的管理和規范。

　　國家對各大卷煙廠實行嚴格的定產制，在銷售方面則實行專賣制度。然而，要真正執行兩種制度，在可以利用信息化手段之前幾乎不大可能——高額利潤對各大煙廠和當地政府的誘惑，“天高皇帝遠”的現實，都使得“定產”和“專賣”在執行過程中有時“有心無力”。

　　針對這種情況，從2004年開始，作為《數字煙草綱要》的三大體系之一，“生產經營決策管理系統”開始上馬。這個在業內被稱為“一號工程”的業務系統，實則是對卷煙廠的物流控制。 “系統在每一臺卷煙生產機器的前端設置一個打碼機，每生產一件卷煙，都打上一個唯一的標識碼，算是入庫。”耿剛勇告訴本刊記者，從煙廠出來到省公司進行銷售時，也要分別對標識碼進行掃描，并將信息傳至國家煙草專賣局。這樣一來，國家煙草局便對每件卷煙的來龍去脈一清二楚。號碼段由國家煙草專賣局按照各廠的生產配額統一分配。

　　“這樣做，一方面為了防止卷煙企業的超計劃生產；另一方面，防止銷售過程中卷煙的體外循環。”耿剛勇說。

　　不過，這個數據充其量只能體現卷煙企業的生產情況，各分公司的銷售情況仍然不被掌握，專賣的管控落實仍然不夠。于是，作為“一號工程”的后續工作，國家煙草專賣局正在啟動“打碼到條”的前端設置，“打碼到條后，通過銷售公司上傳來的數據，我們就能對每一條卷煙的銷售情況一目了然。”

　　除此之外，《數字煙草綱要》還對電子政務系統進行了明確部署。主要包括國家煙草專賣局的機關辦公自動化系統、網上審批、公文遠程傳輸以及網站的建設維護。

　　基于B2B和B2C兩大平臺的電子商務系統是耿剛勇津津樂道的另一個話題。

　　煙草行業是一個橫跨農（煙草種植）、工、商三大領域的特殊行業。工商分離后，行業內工商業之間的卷煙交易和煙葉交易，都要在這個B2B的平臺上進行。其中還包括交易商務合同的簽訂、資金結算（正在完善）以及專賣準運證的發放。

　　經過幾年的建設，國內有90%以上的地（市）分公司已經建設了基于B2C的交易平臺，開展電話訂貨和電子結算業務。然而，這一系統由各省自己開發，距離“統一平臺、統一數據庫、統一網絡”的目標相去甚遠。因此，針對銷售網店，國家專賣局正在進行規范改造，同時加緊制定《中國煙草商業企業電話訂貨規范》。

　　“希望最終實現電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流這一目標。”耿剛勇說。

　　當然，和卷煙廠、分公司相比，在包括煙葉種植、輔料供應商在內的煙草生產環節上，信息化水平仍顯稚嫩，這在一定程度上拖延了整合行業信息化水平的提升。

　　2002年，我國在加入WTO的談判桌上保住了煙草專賣制度，但4年后的今天，隨著國際煙草巨頭的兵臨城下和煙草業自身發展的迫切需求，煙草業改革的步伐正在加大。在這場變革中，信息化正成為一把雙面利器，在維護國家和人民利益的同時，兼顧企業自身發展利益。作為煙草行業市場化的另一個重要標志，“按訂單組織貨源”試點工作的穩步推進，也將對企業的響應速率提出更高的需求。而這，自然也離不開信息化的強力支持。

　　并非所有人都對煙草業整合給信息化帶來的巨大挑戰憂心忡忡。

　　金蝶（國際）軟件集團首席運營官章勇告訴記者，隨著煙草工業企業的合并重組，客戶數量表面上看呈下降趨勢，但這在加劇市場競爭的同時卻把一些規模較小的服務商擠出了競爭隊伍。“集團化整合過程中，煙草行業信息化對技術和產品服務提出了更高的要求，一部分中小廠商對此有心無力，只能選擇退出。”章勇告訴本刊記者，“行業的門檻在提高，包括對面向服務的體系架構（SOA）要求。這也對金蝶提出了更高要求，但更是金蝶的機會所在。”

　　在章勇看來，煙草行業的競爭對手目前還有四五家左右，一大批原來活躍在這個市場的軟件廠商已經相繼淡出。不過，國家煙草專賣局煙草經濟信息中心副處長耿剛勇認為，實際數量比“四五家”還要少一些。

　　如果說此前看中煙草行業是因為“它們有的是錢”，那么，此番軟件廠商的退出實則是無奈之舉。行業整合帶來的信息化服務商的洗牌是一個必然趨勢。

　　“煙草行業信息化很難做，每一個項目都有不同的需求，而且信息化實施后企業的效益需要很長一段時間才能看到。加上這幾年煙草行業變化頻繁，大家每做一個項目都是舉步維艱。”耿剛勇說。

　　清華大學自動化系教授范玉順認為，就ERP市場而言，“供應商進一步整合，大宗交易減少”是一個必然趨勢，供應商的收入將更多來源于后續的服務。