進(jìn)入信息時(shí)代，IT的應(yīng)用引發(fā)了全球金融業(yè)深刻的變革。對(duì)此，大家都有目共睹。然而，再深一步，人們卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人吃驚的事實(shí)：在經(jīng)歷了大規(guī)模的技術(shù)投入后，銀行的生產(chǎn)效率并未顯著提高。這是在對(duì)美國(guó)上世紀(jì)80年代末和90年代中期銀行業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行大量分析研究后得出的結(jié)論。如果對(duì)我國(guó)近年來的銀行信息化狀況作深入調(diào)查，恐怕結(jié)論也不會(huì)過于樂觀。
有關(guān)專家認(rèn)為，技術(shù)進(jìn)步對(duì)生產(chǎn)力的提高是無可置疑的，但生產(chǎn)力的提高，并不等于技術(shù)效率的必然或充分提高。比如，技術(shù)進(jìn)步使銀行的效率在同樣投入條件下提高了10%，但平均產(chǎn)出率(即生產(chǎn)能力)卻只增加6%，由于存在4%的產(chǎn)出率損失，則6%的產(chǎn)出增量相對(duì)10%的效率增量是低效的。
那么，這4%的產(chǎn)出率，究竟損失在哪里了？透過對(duì)技術(shù)層面、技術(shù)和組織的關(guān)系兩個(gè)層次的深入分析后，人們發(fā)現(xiàn)，除IT的投入結(jié)構(gòu)不合理外，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，正嚴(yán)重制約著IT效率的發(fā)揮——用一句通俗的話來說就是，銀行在應(yīng)用IT時(shí)，總是在沿用傳統(tǒng)的流程和方式做事。
從信息流的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的龐大組織，雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程。各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享。重復(fù)錄入，而且各口徑的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，帶來了管理上的混亂。一些銀行還有相當(dāng)數(shù)量的信息依然依賴手工填報(bào)和匯總，給總行戰(zhàn)略決策和風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了極大的不便。所有這些，都降低了信息的溝通效率和信息技術(shù)潛能的發(fā)揮。
從業(yè)務(wù)流的角度看，在分工概念指導(dǎo)下建立的銀行原有的業(yè)務(wù)流程，存在片段化和集成性并存的結(jié)構(gòu)性缺陷：整體性的流程，由于任務(wù)性質(zhì)和承擔(dān)者的不同，而被切割和分散；應(yīng)分散的流程，由于很強(qiáng)的內(nèi)部聯(lián)系，而集合在一起。另外，業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期過長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。如此，客戶所需要的完整的服務(wù)，經(jīng)常被現(xiàn)有的流程分割得支離破碎。這不但加大了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的交流工作強(qiáng)度，使交易費(fèi)用大為增加，而且，客戶服務(wù)水平也難以提高。
為了讓業(yè)務(wù)流和信息流在銀行內(nèi)外順暢地流動(dòng)，以提高銀行的運(yùn)作效率和平均產(chǎn)出率，人們將目光投向了BPR(業(yè)務(wù)流程再造)——通過對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的分解和重組，構(gòu)建面向客戶的、敏捷的、價(jià)值增值型業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)銀行增長(zhǎng)方式和經(jīng)營(yíng)模式的根本轉(zhuǎn)變。如今，國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行都在不同程度上展開了BPR。有的加強(qiáng)了單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并。如工行為推行零售銀行管理模式，今年年初就決定撤銷個(gè)人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業(yè)務(wù)部，各級(jí)分支行也將相應(yīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；中行對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了改造，實(shí)行操作性業(yè)務(wù)的集中化處理模式，將低端和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)遷移到自助設(shè)備上，減輕柜員壓力，加強(qiáng)復(fù)核和監(jiān)督，前、后臺(tái)分離，優(yōu)化人力資源配置，改善服務(wù)質(zhì)量。有的減少不必要的審查環(huán)節(jié)，加快流程運(yùn)轉(zhuǎn)速度。如建行在信貸管理上推出“一級(jí)審批制”，對(duì)各級(jí)行信貸授權(quán)權(quán)限以上的信貸業(yè)務(wù)，由經(jīng)營(yíng)主責(zé)任人提出申報(bào)材料后，不再經(jīng)其所在行審批，而直接將報(bào)批材料上報(bào)具有審批權(quán)的分行審批部門審批。有的將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，還有的將串行流程改造成并行流程。如中行為有效防范各類案件，為股改創(chuàng)造良好條件，大力加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度建設(shè)，在積極推進(jìn)管理體系升級(jí)、關(guān)口前移、范圍延伸和技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，建立和加強(qiáng)了“三大中心”的運(yùn)行制度：規(guī)范事后監(jiān)督中心建設(shè)，制定事后監(jiān)督具體操作流程，保證事后監(jiān)督中心的獨(dú)立性；建設(shè)消費(fèi)信貸中心，推行個(gè)人金融業(yè)務(wù)集中管理模式；建立國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)現(xiàn)國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)集中化處理，使業(yè)務(wù)的真實(shí)性和安全性得到保障。
實(shí)踐證明，在銀行的BPR變革中，信息技術(shù)得到了創(chuàng)造性的運(yùn)用——建立起了基于信息集成的流程架構(gòu)，要求數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、信息共享。任何數(shù)據(jù)，由一個(gè)部門、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入。不但減少了重復(fù)勞動(dòng)，而且由于所有管理人員都按照同一信息來源做出決策，避免了由于信息來源不同，而出現(xiàn)相互矛盾的決定。另外，透過BPR還實(shí)現(xiàn)了客戶管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化，建立了統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)客戶信息集成并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對(duì)不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶進(jìn)行等級(jí)管理，客戶服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理水平都大大提升。
至此，我們可以看出BPR與IT的緊密關(guān)系，兩者并非等同，卻又互惠互利。BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑作用；IT的潛能要想得到最大程度的釋放，前提是必須先進(jìn)行BPR。錯(cuò)誤地理解IT在BPR中的角色，將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的；而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。最后，結(jié)論自然是：先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理缺一不可，技術(shù)只有在一個(gè)與之相適應(yīng)的組織及業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)下，才能發(fā)揮出最大潛能。
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