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如今，但凡出席各大會議論壇的老總，往往都會被問到一個問題，如何應(yīng)對全球金融危機？各企業(yè)有不同的對策、戰(zhàn)略調(diào)整，但歸結(jié)到一起，又可以用一個詞概括：開源節(jié)流。

當前我國政府通過寬松的貨幣政策和積極的財政政策來應(yīng)對危機，投入4萬億拉動內(nèi)需，這些措施為企業(yè)創(chuàng)造了很好的發(fā)展機會。企業(yè)如果能及時進行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整，通過開拓新市場或新產(chǎn)品等（開發(fā)鐵路等基礎(chǔ)建設(shè)市場）抓住機遇，則可實現(xiàn)新的增長點。同時，對自身的各種成本費用進行有效的控制、削減，也能為企業(yè)生存提供喘息之機，在需求萎縮的買方市場爭出立足之地。

危機加劇IT需求

以“開源節(jié)流”來應(yīng)對危機，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是心知肚明，但關(guān)鍵是缺乏有效的手段，即使企業(yè)及時進行了戰(zhàn)略調(diào)整，但由于缺乏及時、準確的信息支持和控制手段，也無法落實到企業(yè)經(jīng)營活動中。

不過，也有部分企業(yè)抓住了機遇。煙臺萬華是國內(nèi)MDI市場的領(lǐng)軍企業(yè)，主要產(chǎn)品是純MDI和聚合MDI，危機造成了 MDI下游行業(yè)鞋業(yè)、紡織業(yè)、房地產(chǎn)的需求萎縮，這些對MDI市場產(chǎn)生了很大的影響。

煙臺萬華領(lǐng)導(dǎo)層及時定出了應(yīng)對危機的“過冬戰(zhàn)略”，煙臺萬華董事長、萬華實業(yè)集團總裁丁建生將其概括為“三化一低”，即全球化、差異化、精細化和低成本。煙臺萬華通過靈活高效的預(yù)算體系對資源分配做出了快速調(diào)整，對企業(yè)經(jīng)營活動有效控制，從而為戰(zhàn)略目標調(diào)整的實現(xiàn)提供了保障。

“這一切受益于全面預(yù)算管理系統(tǒng)。”煙臺萬華CFO寇光武說。煙臺萬華通過甲骨文Hyperion績效管理系統(tǒng)，建立了統(tǒng)一共享的全面預(yù)算管理信息平臺。通過它，不僅在對未來的市場變化預(yù)測的基礎(chǔ)上，在預(yù)算上進行有效應(yīng)對；而且進行了事前事中的全面控制，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，彈性的預(yù)算體系則為戰(zhàn)略調(diào)整提供了保障。

另一家企業(yè)，南車二七則通過諾亞舟成本控制系統(tǒng)實現(xiàn)了“節(jié)流”。通過該系統(tǒng)的實施，業(yè)務(wù)部門在發(fā)生業(yè)務(wù)活動時，首先填制業(yè)務(wù)申請單。根據(jù)業(yè)務(wù)申請單中的預(yù)算項目信息，控制系統(tǒng)可以自動獲取這項業(yè)務(wù)的預(yù)算總金額、目前實際累計發(fā)生數(shù)以及預(yù)算余額，并自動提示審批人如批準這項業(yè)務(wù)執(zhí)行，是否超出此項業(yè)務(wù)預(yù)算。從而實現(xiàn)了費用的事前實時控制，大大降低了企業(yè)成本。

從上面的案例不難發(fā)現(xiàn)，危機時期IT的作用不是減弱了，而是增強了，對明年預(yù)算，尤其是IT預(yù)算大幅削減，或者一切了之，并非良策。而且，從中我們也能得到一些啟示，明年的IT預(yù)算要更有針對性，針對企業(yè)的戰(zhàn)略變化作出預(yù)算調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略重心變化

對多數(shù)企業(yè)而言，全球金融危機帶來了重大的負面影響，企業(yè)收入銳減，利潤下滑，這些迫使企業(yè)不得不針對當前及未來形勢調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略。之前受益于經(jīng)濟快速增長的市場環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略注重“進攻”，擴張是主線，現(xiàn)金和成本控制等企業(yè)管理修煉處于相對弱勢地位；危機時期則正好相反，為了生存和健康發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向“防守”，現(xiàn)金和成本控制等則成為了優(yōu)先關(guān)注點，擴張和并購則稱為輔助。

一、穩(wěn)定的現(xiàn)金流關(guān)乎企業(yè)的存亡。危機已經(jīng)使企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，消費需求的萎縮導(dǎo)致企業(yè)銷售下降，收入銳減，同時，銀行為防范風(fēng)險也傾向于“惜貸”，這種形勢下，企業(yè)更要遵循“現(xiàn)金為王”的理念，如果不合理規(guī)劃現(xiàn)金流，嚴格控制現(xiàn)金流，很有可能導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題，從而危及企業(yè)生存。

二、成本控制成為企業(yè)當前優(yōu)先關(guān)注的焦點。對多數(shù)企業(yè)而言，市場環(huán)境早已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，危機更加劇了這種變化，需求蛋糕變得更小，此時，正是考驗企業(yè)管理水平的時期。“嚴冬”時刻，成本費用控制能力更是關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。準確的成本信息與良好的控制不僅能幫企業(yè)降低費用，更重要的是能為企業(yè)提供信息支持。

三、企業(yè)管理增長走上前臺。管理增長也就是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，亦即通過企業(yè)最佳的財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，實現(xiàn)企業(yè)的成長目標，達到企業(yè)價值最大化。企業(yè)的市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務(wù)增長必須有相應(yīng)的財務(wù)資源來支撐，通過財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，有效配置各項財務(wù)資源，從財務(wù)的角度來規(guī)劃企業(yè)的增長方式，優(yōu)化企業(yè)的增長路徑。同時還需要規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)增長所需資金資源的融資方式和渠道、支撐企業(yè)快速成長的融資組合。

IT預(yù)算應(yīng)隨需應(yīng)變

這個時期，IT預(yù)算不能再全面兼顧，而要突出重點，針對企業(yè)的優(yōu)先關(guān)注點進行合理規(guī)劃，解決企業(yè)的關(guān)鍵問題。IT預(yù)算應(yīng)隨需應(yīng)變，適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變化。

就當前的形勢而言，穩(wěn)定的現(xiàn)金流、管理增長和成本控制已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的“三駕馬車”，那企業(yè)就要將其當作“嘉賓”看待。除了在思想上重視它們，還要通過有效的手段來“滿足”它們的要求。

作為現(xiàn)金管理的重要工具，全面預(yù)算管理顯得尤為重要。全面預(yù)算管理包括三部分內(nèi)容，業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算。通過與業(yè)務(wù)、投資等企業(yè)經(jīng)營活動的密切結(jié)合，全面預(yù)算管理實現(xiàn)了對企業(yè)每一個現(xiàn)金流的全面管理，既包括企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金支出、流入，又涵蓋了企業(yè)對外的融資、擴建、稅收籌劃等，從而以完善的資金管理支撐企業(yè)的健康運行。

全面預(yù)算管理也是管理增長的基本手段。管理增長的本質(zhì)是通過最佳的財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，達到企業(yè)價值最大化，而這與全面預(yù)算管理的六大職能之一的“戰(zhàn)略決策與資源分配職能”不謀而合。而包含滾動預(yù)算的全面預(yù)算能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進行滾動調(diào)整。

以某制造企業(yè)為例。由于主要客戶是危機的重災(zāi)區(qū)，該企業(yè)的銷售也受到不小的沖擊，在政府出臺一系列刺激內(nèi)需方案后，該企業(yè)看到了機會，意圖加強開發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)市場。戰(zhàn)略調(diào)整的下一步就是落實，首先面臨的就是預(yù)算難題，如果是傳統(tǒng)的EXCEL編制預(yù)算，光是變化數(shù)值的輸入就需要數(shù)日，更別提落實目標了。幸運的是，該企業(yè)通過統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，迅速實現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整，為新市場提供的有力的資源支持，同時對公司企業(yè)業(yè)務(wù)資源配置也進行了合理的調(diào)整。

該制造企業(yè)的案例為其他企業(yè)提供了借鑒，從中我們也能得到另一個啟示，就是全面預(yù)算管理的實現(xiàn)需要信息化的支撐，如果沒有信息化的手段，僅靠手工進行預(yù)算編制和預(yù)算管理，工作非常繁瑣，工作量也非常大，必然導(dǎo)致預(yù)算管理的效率比較低，也無法為戰(zhàn)略調(diào)整提供及時的支撐。因此，企業(yè)在采用全面預(yù)算管理的同時，引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一共享的信息化平臺也是勢在必行。

在當前企業(yè)生存的“第三駕馬車”——成本控制上，多數(shù)企業(yè)都認識到其重要性，關(guān)鍵的問題是缺乏有效的手段。目前，企業(yè)在成本費用控制方面的困難在于沒有統(tǒng)一的、數(shù)據(jù)共享的成本管理平臺；缺乏有效的流程管理工具；控制標準、定額、預(yù)算缺乏有效的載體；控制過程執(zhí)行人工操作，效率低下；成本執(zhí)行結(jié)果沒有分析監(jiān)控工具。

引入“適用的”成本控制解決方案是實現(xiàn)企業(yè)“節(jié)流”的有效辦法，前面提到的南車二七的實踐正說明了這一點。“適用的”成本控制軟件首先必須是有效的，就像南車二七實施的成本控制解決方案，能夠?qū)崿F(xiàn)費用、資金支出的按標準事前實時控制，多維度費用控制以及根據(jù)費用性質(zhì)、金額大小等靈活設(shè)置審批流等，在完成企業(yè)“節(jié)流任務(wù)”的同時，又能為企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)盈利能力分析等決策提供信息支持。

“適用的”的成本控制方案的第二個含義則是對投入與收益的衡量。正如南車二七相關(guān)負責人所言：企業(yè)在成本控制方面要量力而行。高端ERP產(chǎn)品也有類似的控制模塊，但一般企業(yè)對這部分的投資可能也會較大，投入反而可能超過收益。相反，選擇“諾亞舟成本控制解決方案”這種專門針對企業(yè)成本控制的系統(tǒng)，在保證專業(yè)性的同時投入也大大降低，可能更為適合。