盡管以前有多家分析機構都曾預測，IT外包服務將持續高速增長，但事實情況是，最近一兩年全球外包服務的訂單卻減少了。那么，是什么導致了 IT外包服務出現“回潮”現象？
相比兩年前
IBM、惠普、埃森哲等IT服務公司頻頻收獲IT外包服務“大單”相比，最近一兩年，從外界來看，IT外包的“簽單”的聲音很少。
不僅從全球情況如此，國內也類似。兩年前，國家開發銀行、海爾等國內企業首嘗IT外包螃蟹，曾傳遞給業界一種在國外已經成熟的IT外包服務也開始被一些國內企業所接受的強烈信號。然而，自那以后，幾乎再也沒有在傳出國內企業采用IT外包服務的聲音。
有意思的是，之前卻有多家分析機構都預測IT外包服務前景美好。IDC在2004年曾預測說：“受競爭性戰略的驅動，全球范圍內用于信息技術服務的外包支出在2005年將有望翻番，超過1000億美元。其中亞太地區2000年到2005年的5年間，IT外包服務支出將有望出現21％的增長。”但事實并非如此。
據外包咨詢公司TPI 研究表明，2005 年全球外包項目的訂單金額與2004年相比下降了10.15個百分點。那么，是什么導致了IT外包服務出現“回潮”現象？
客戶越來越精了
“這其實是IT外包整個行業不斷改善的結果，”IBM大中華區服務執行部門總經理周春源說。在客戶更加注重自己的核心競爭力的時候，決定是否外包、如何外包等問題上，客戶有了更為細致和慎重的考量，從而最終使得整個IT服務外包行業看起來“發展減緩”。
“也不能說IT服務外包的發展速度就減慢了”，中國惠普公司產品技術及專業服務集團管理服務部總經理潘家馳在接受記者采訪時說，“而是現在服務的對象有所轉化。” 潘家馳認為，不僅僅是客戶本身發生了變化，也因為客戶的要求發生了變化。“現在的客戶，對于IT的要求越來越多，功能也會分的更細，”潘家馳說，從更本質的角度講，就是“更加理性”。
事實上，目前，“IT服務外包的發展趨勢是那些可以為大型企業帶來各種好處的較大型的項目，”埃森哲大中華區副總裁Mark Boyle說，“但常常，企業會通過先選擇較為小的項目來驗證外包服務的優點，比如成本控制和服務改善后，再選擇較為大型的項目。”但同時，Mark Boyle也指出，有調查顯示，這樣的大型外包項目，客戶更傾向選擇多家服務提供商，而非一家從頭包到尾的做法。
應該說，客戶對IT服務外包的認識加深，從而使得在是否采取外包的方式來降低成本和改善服務上以及對外包項目更為細分上有了更多的考量。
“用戶在是否采取IT服務外包以前，應該考慮幾個問題：靈活性，合作伙伴的經驗和穩定的財務狀況，以及是否有一致的目標。”周春源說。
國家開發銀行因為“大膽”采用IT外包服務，而成為國內外包市場上的典型案例。“在最終實施IT外包以前，我們就請了德勤來為我們所有的業務做評估，以便從戰略層來決定如何采用外包的方式。”營運中心主任許成軍告訴記者。
對于一個像國開行這樣的金融機構來講，在采用IT服務外包以前，需要考慮的就更為復雜。而最終，國開行的整個IT架構都進行了外包：戰略管理規劃交給了德勤；核心系統應用層的核心系統采用了國外的軟件產品，神州數碼承擔了集成和本地化工作；網絡中的局域網和廣域網外包給了中國電信；而硬件設備，服務器、桌面臺式機等，采用租用的方式選擇了中國惠普作為合作伙伴。
可以說，也是由于客戶的思考更為客觀和細致，最終使得IT服務外包看起來速度減緩而事實上在進行著不斷地調整和改善。在客戶的要求下，服務提供商要花了更多的時間來對接來的單子進行優化。“對于一個大型合同，我們可能會花兩三年的時間來進行優化，因為這其中有個磨合的時期。”潘家馳說，“有些單子，剛拿回來做的時候，可能是虧的，需要我們和客戶一起做許多的優化工作，使得最終達到客戶節約成本的要求。”而這樣的不能缺少的優化時間，也被潘家馳解釋為了IT服務外包近一兩年來看似發展緩慢的原因。
收回只是個別現象？
客戶更加理智的考慮無疑是最能夠幫助企業規避IT外包服務風險的良藥，但作為需要雙方參與的服務，要完全地歸避風險，避免IT服務外包項目失敗，還需要做更多的事情。
周春源談到的服務靈活性，有經驗的服務提供商以及有良好財務狀況的服務提供商對于一個成功IT外包項目的重要性，然而，還有一些意想不到的情況會導致IT服務失敗，這其中包括客戶的策略調整，如回收。
“IT服務外包的回收在外包行業較為平常，但究其原因，有所不同，”周春源說，“一種情況是客戶本身的業務策略改變。以前不是核心競爭力的業務出現了，或者企業整個轉向其它的方向，這個對于IT外包項目很具有挑戰性。”
“如果沒有很好的靈活性，而最終不得不回收項目，這個過程會比較‘難看’，不僅如此，對企業的影響也會很大，不光是人力資源上和成本上的浪費，對企業的運營也起到負面作用。”周春源認為。如果外
包項目沒有具備足夠的彈性，很可能就會遭遇失敗，這就很是強調項目在設計時需要具備靈活性。
另外一種造成回收的情況可能是，合作雙方就關鍵問題沒有達成共識，表現出來的形式是服務提供商不能達到客戶的要求。“站在客戶的角度，我認為這是件好事，”周春源說，“外包不代表捆綁，如果提供商達不到客戶的要求，客戶可以在損失最小的情況下收回再轉給別的服務提供商，這種競爭和壓力對于行業的發展也是有利的。”這需要加強企業在IT服務外包里的監控作用。
許成軍認為，雖然國開行將所有的IT職能都進行了外包，但不能當“甩手老板”，什么都不管，而是要和服務提供商一起，不斷提高自己的能力，才能監控服務提供商的服務質量。“嚴格來說，IT服務外包只是一種工具和手段，就像汽車一樣，而主導的是企業本身。工作可以外包，而風險是不能外包和轉嫁的。”這也就是作為國開行的CIO的許成軍要求自己的工作人員不斷提高業務水平的原因。
而對于風險的控制，周春源站在服務提供商的角度為企業提供了一些可參考和對比的要素。“首先是獲得最高領導的支持，”周春源說。只有在最高層領導了解并支持采用外包方式的時候，CIO們才能得到最大的資源整合和調配能力，“現在企業在考慮采用外包服務的時候，已不再局限于產品或系統維護的外包，有時候甚至會把一部分業務流程外包出去。因此，最高領導的支持必不可少。”而國開行的經驗也驗證了這點。
2004年國開行開始實施的IT系統外包的項目，由行長陳元帶頭支持，并最終在國內金融系統中率先取得了IT系統外包項目的基本成功。
“其次，業務目標也要明確，”周春源說。對于外包的目的，不同的客戶有不同的考量：節約成本、提升核心競爭力或者專注于自己的業務。無論是何種目的，外包雙方都需要達成一個共識，“目標決定需求，如果雙方沒有清楚的業務目標，那操作起來很難。”周春源說。
第三，涉及合作的雙方需要建立一個有效良好的溝通架構。“不光只是多交流，我還建議每年至少有1~2次的時間，雙方的最高領導能夠坐下來，看看項目是否達到預期，還有什么需要改善。”周春源說。他認為，足夠通常的交流，可以幫助服務提供商更好地為客戶服務，幫助達成業務目標。對此，埃森哲公司副總裁Paul Richardson則指出，導致外包項目失敗的最主要原因往往是雙方對外包項目缺乏共同認識。
“由于外包項目可能帶來的職位變化，如果參與者不能跳出自己的個人觀念，比如由于職位變化所帶來的對服務商的苛求，”Paul Richardson說，“諸如人員調整和職位變動這些事情，都會使得企業在執行外包項目時面臨阻礙。但最重要的是，企業需要認識到外包的目的是什么，并且在開始外包合同以前解決好那些可能帶來阻礙的問題。”
周春源還強調，作為服務提供商，項目雙方應該是一個合作伙伴關系，而不是簡單的甲方乙方的關系。“雖說是生意，但維持良好的合作關系，對雙方都是更加有益的，況且一個外包項目通常會持續較長的時間，抱著合作的態度，對雙方來說都更有幫助。”周春源說。
但是，如果外包項目真的遭遇到了失敗，企業如何做才能將損失控制在最小范圍內呢？Paul Richardson認為，當客戶與合作伙伴（服務提供商）制訂外包計劃時，至關重要的一點是要事先制訂備用方案，以便原有計劃不能如期實施時應用。“所有的外包計劃都要從制訂一個非常清晰明確的備用方案開始，不論外包計劃實施出現問題時備用方案是否會啟用，或者是否合同中已經明確注明，”Paul Richardson說。
周春源還認為，即使不得不面臨外包回收的情況，如果合作雙方，特別是服務提供商應該盡量避免客戶業務受到太大影響，可以幫助客戶建立對外包的概念和信心。
包還是不包，外包多少?
“目前IBM在國內做的外包大單子，基本還是IBM全球從國外轉過來的，”周春源介紹說。今年初，Yankee的一項最新調查表明，全球90%的公司中至少有一項主要IT業務職能已進行了外包，IT運維外包服務得到了充分肯定和廣泛的應用。2005年，全球運維外包服務市場整體規模已達到726.37億美元，市場增長率為9.5%。但是，在國內“我們接的外包項目還比較少，”周春源說。
事實上，目前，我國有很多大型企業對IT外包已經有了一定層次的了解，但大多數還局限于討論和觀察狀態，“包還是不包，外包多少”成了一個主要的問題。
首先是成本的問題，對于曾經宣稱能夠降低成本達60%的IT外包，成本似乎成為吸引企業把IT服務外包出去的一個非常有誘惑力的原因。然而，今年4月，外包咨詢公司TPI 稱，第一次達成外包合同時，在剔除專業費用、解雇費、監管成本后，節約的比例在10%-39% 之間，平均下來則是15%。TPI 的常務董事鄧肯說，這一研究證明，外包節約巨額運營費用的承諾是無法實現的。
在這樣的狀況下，也有廠商提出了“既然要用人，為何不用自己人”的理念，微軟就是如此。“我們希望可以推出一些高標準化的軟件產品，讓用戶不需要借助外界的力量就可以達到節約成本或者提升效
能的目標。”微軟全球技術支持中心大中華區總經理柯文達說，“既然企業本身最了解企業情況、核心競爭力來自企業自己的員工，那么是否還一定要到企業外部去尋找顧問？”柯文達還強調，既然成本的節約不能達到理想的狀態，企業就更加應該理性選擇外包。盡管柯文達的說法不排除微軟自己的商業目的，但也指出了IT外包中存在的實際問題。
當然，并非所有的公司選擇外包只是為節約成本。Yankee稱，越來越多的公司外包業務的主要目的已經變成提高質量——這一比例已經由2004年的11% 提高到了21%。國開行就是出于這樣的目的選擇外包。雖然成本不是問題，但新的問題還是在不斷發生。
“在我們開始外包以前，銀行和金融系統開了很多次的會，主要是針對風險問題，外包與否的爭論比較大。” 許成軍說，由于國家開發銀行的特殊身份，風險和服務質量成為了外包選擇中最為重要的一環。但由于國開行又是一個編制較少的金融機構，不選擇外包似乎又很難擁有豐富的技術與服務資源，所以，在剛開始外包項目的時候，許成軍說，“那是一個摸索的過程。”
國開行的外包采用分步驟進行的，“最初是跟德勤做了大量的策略上的研究，然后才是硬件層的，軟件層的，網絡層的。整個外包過程是一步一步完成的，”許成軍說。在上最主要的核心業務系統的時候，很多問題出現了。由于國開行選擇的核心業務系統是一家國外軟件公司的成熟產品，其在國內還沒有成功應用案例，就更需要國內的系統集成商對其進行很多本土化工作。“這個過程超出了我們的預期，”許成軍說，“直到現在，問題還沒有完全解決”。
由于合作雙方都沒有經驗，本地化的工作從漢化到流程調整再到最后的上線試運行，整個過程艱巨而復雜。“我們自己估計不足，集成商也沒有經驗，于是便走了不少彎路，”許成軍說，剛開始試運行的時候，由于新系統涉及到的流程以及使用習慣等諸多因素需要做出調整，再加上在本地化過程中出現過問題，業務部門對新的系統抱有“不信任”感，以至于在地方的分行“并行新舊系統”。
從國開行的例子可以看出，“服務質量”也成為很多企業在IT外包選擇上的顧慮之一。對國內的企業來說，無論是服務提供商還是客戶都“缺乏經驗”，這成為了IT服務外包業發展的阻礙。
“有一些系統上的改變是我們一個代碼一個代碼地摳出來的，不下工夫不成，”許成軍說。
然而，在我國，像國開行這樣的對“外包”有概念和管理能力的客戶還在少數，“有的時候，我們會遇到客戶提到一些莫名奇妙的要求，”潘家馳說，這往往是由于客戶對“外包”不理解所造成的。目前，像IBM和HP這樣的跨國企業，接國內本土客戶的單子非常少，大部分都是跨國公司在中國的業務部門。
“國內的企業越來越想走國際化路線，打入國際市場，這就要求他們擁有高彈性和高可用性的架構，而外包可以幫助他們達成這個目標，但客戶本身的成長很重要。” 周春源對國內IT外包服務的前景仍然看好。
鏈接： IT外包服務
按照有關機構的界定，IT外包服務是指企業戰略性選擇外部專業技術和服務資源，以替代內部部門和人員來承擔企業IT系統或系統之上的業務流程的運營、維護和支持的IT服務。其中主要包括：
（1）維修維護外包：客戶將現有軟硬件在一定時期內的維修維護工作以合同的形式整體交由外包商進行操作管理，并以精度、時間、效率等大量指標對外包商的服務能力和服務質量進行詳細的限定與評估。
（2）IT系統外包：IT系統外包服務涉及長期的合同安排，其中服務提供商擁有管理所有（或部分）的客戶IT系統操作，并擁有基于協議的部分所有權和責任。IT系統外包合同一般包括數據中心操作和包括諸如桌面管理、局域和廣域網網絡操作管理、幫助軟件支持、應用軟件開發和維護以及有關的咨詢、系統集成活動等服務。
（3）應用服務外包：用戶將套裝（或定制）IT系統的部署、管理和改進以合同的形式轉交給外部服務提供商。主要包括與管理系統應用或套裝應用軟件有關的全部專門活動和技能。合同的服務級別協議設為應用級別，內容包括負責應用系統的部署、管理和改進。
基于上述的界定與分類，目前中國IT外包服務市場中，占主導地位的是維修維護外包服務，而在發達國家已成為主流的業務流程外包服務所占的份額還比較低。
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