進入21世紀，中國市場從來不缺乏信息化成功案例。但筆者列舉的以下兩個信息化案例比較特殊：一是聯想的信息化案例成功了，但至今還會引起人們爭議；二是冠京集團信息化雖然沒有上諸如ERP、CRM等管理系統卻將企業管理的業務提升了，并且是通過全面預算管理系統提升了業務管理效率。兩個典型信息化成功案例的背后，引人思考的不僅是信息化案例企業本身，它給人以啟迪的是在新形勢下，如何科學探討或評價當前企業信息化建設方法和建設思路問題，如何用“信息化科學發展觀”的思維辯證地看待信息化行業出現諸如全面預算管理類的新技術、新產品、新系統的作用，如何看待信息化市場出現的先進的辦公智能系統、KM系統和BI系統協同應用的新成果？等等。本文為了節省起見，先結合以下兩個信息化成功案例談談新時期企業信息化全面預算戰略導向大趨勢。
聯想集團信息化一直倍受爭議
“不上ERP是等死，上ERP是找死”，柳傳志的這句名言很能反映聯想當時上信息化的決策之難，不過這也正給聯想信息化定下了基調—— 一定要上。
10年前，聯想集團步入高速增長期，內部管理壓力增大，外部不可避免地面臨日益激烈的競爭。聯想一方面要擴大企業規模，降低成本，使管理上一個新臺階，另一方面又要實現多元化發展，提高企業競爭能力。在這種背景下，聯想考慮到在90年代末備受爭議的ERP系統，決心整合企業內部資源管理的解決方案，引進國外的經營管理理念和方法，提升聯想的管理水平，塑造一個新聯想。
信息化備受爭議，是因為當時ERP的概念、作用在企業界和學術界都引起了廣泛爭論。經過一系列的選型調研活動，聯想集團于1998年正式與SAP簽約，由SAP提供ERP軟件（即SAPR/3系統），聯合咨詢公司德勤，共同實施ERP項目。經過各方的通力合作，聯想ERP項目于2000年正式上線運行。
新項目的規模全面，包括SAP軟件的財務會計、全面預算與管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃五大模塊以及人力資源管理等部分。5大模塊貫穿整個業務流程，而人力資源模塊則為所有模塊提供基礎的人員數據，協助管理層進行管理決策，實現了業務流程的重組、集成化、一體化管理。
通過實施SAP ERP，聯想提升了整體管理能力，規范了業務流程，降低了運行成本，提高了整體的運營效率，為企業在新經濟時代全面開展電子商務提供了支持系統。
冠京集團信息化另辟蹊徑
冠京工貿集團信息化工作實際上是從財務信息化工作開始的。但在信息化發展中，并未象聯想集團一樣，一下子就上大型SAP ERP系統，而是選擇厚盾全面預算管理系統與財務系統并存的信息化管理模式。信息化建設管理堅持循序漸進思想，而且效果顯著。
冠京集團信息化負責人認為，三年前我們就使用了新中大財務軟件，我們也試運行了一段時間利用財務軟件來做預算、管理的工作，但從后期效果評估來看，不是非常理想，可以說是失敗的。因為財務軟件只能對事后財務數據進行總結分析，只能給出結果。結果一旦出來，就意味著無法反悔了。對于事前預見、事中控制環節，財務軟件是沒辦法解決的。從管理和決策來講，對企業顯得非常的被動和不利。而事前、事中這一環節恰恰是我國企業管理上最薄弱的環節之一，也是管理上最容易出問題的地方，因此，它需要及時治理。全面預算管理軟件可以幫助企業堵塞這方面的漏洞，解決事前預測、事中控制的問題，基本上可
以達到企業的目標管理要求。
應用全面預算管理軟件給我們企業帶來的直接好處是，它讓冠京集團的每位員工能夠清楚地了解自己所在的部門，每個月要花多少錢，每個月要掙多少錢，員工自己所做的每一件事，能給所在的部門或企業帶來哪些回報，等等，這些，厚盾全面預算管理系統都有清楚地記錄并有提示，更重要的是，系統在事前、事中都能夠對數據進行科學分析，并給出分析結果，從而實現了業務管理的有效控制。冠京集團業務比較多，其下面設有分公司，分公司下面設有部門，每個部門每個月應該花多少錢，錢花到哪里去，等等。由這些業務產生的數據，在厚盾全面預算管理系統里，都是可查的、可控的。像以前我們預算管理的帳基
本上只能做到分公司，但是像現在做到部門級還是比較難的，因為用EXCEL軟件來統計數據的話，工作量實在是太大了。應用厚盾全面預算管理軟件進行企業業務管理很實用，基本上幫助我們解決了上述問題。
綜上所述，信息化一直以來，是以管理創造效益的面孔出現在企業、企業家面前，無論是聯想集團，還是冠京集團，從他們實施信息化的初衷和上信息化以后取得的經驗來看，信息化系統依然處于企業戰略管理的從屬位置，財務信息化管理依然是信息化管理的基礎，而前期實施的全面預算管理系統也是為企業財務管理服務的，但真正能夠為企業戰略服務的全面預算管理系統遠遠沒有發揮作用。這就從信息化建設的另一個層面，向我們提出了一個疑問，就是信息化全面預算管理到底如何實現為企業戰略服務？面對企業管理環境的變化，信息化全面預算體系將如何適應企業戰略的調整？因此，戰略導向型的全面預算體系必將引起企業管理者的高度重視。
信息化大體系：戰略導向全面預算
戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成。
1 、經營預算（operating budget ，又譯作業預算、運營預算）。經營預算包括了對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現有生產和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用。與傳統全面預算中的經營預算不同的是，在這里，經營預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業務（作業）資訊；另外經營預算中的許多開支應采用作業基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產和銷售數量；（2）預測對業務（作業）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。
2 、戰略預算（ strategic budget ）。戰略管理是要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃（或稱戰略啟動計劃、戰略行動方案、措施），以促進具體目標的實現，最終填平缺口。例如，3 年內企業要實現增加利潤1000萬元的戰略目標，一個重要方面可能企業要求新產品的創利的比例要增加30%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創造新的經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等面向企業長遠發展的戰略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產能力、降低產品成本、提高產品質量的長期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動方案（措施）以作業為基礎編制。
3 、財務預算。財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。
全面預算要以戰略為導向、為戰略管理服務這是企業戰略管理的客觀要求。1992年，哈佛商學院教授羅伯特. s .卡普蘭和復興方案公司總裁大衛.p.諾頓合作發表《平衡記分卡：良好績效的測評體系》，標志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績效評價系統和戰略管理系統已在《財富》500強的半數以上的企業中得到 應用 ，《哈佛商業評論》也將該理論評為20世紀最具有 影響 力的75個管理理念之一。比平衡記分卡的產生更早，1980年代，人們發現在先進的制造條件下，傳統的成本計算嚴重扭曲了產品成本，為了改進成本的準確性，于是人們開始重視以“產品消耗作業，作業消耗資源”為理論基礎的作業基礎成本計算（activity-based costing，abc），從而提高了成本計算的準確性。但后來，人們又發現以作業為基礎不僅可改進成本計算，同時，對作業進行管理也是降低成本、取得競爭優勢的重要方法。因此，1990年代，在作業基礎成本計算的基礎上進一步發展了作業基礎管理（activity-based management，abm）。早在1996年，美國企業就有49％的企業應用作業基礎成本計算。另據資料介紹，美國克萊斯勒公司自1991年推進作業成本計算以來，該系統已經為公司創造了數億美元的收益，收益來源于簡化產品設計、刪除無生產效率和無效的多余作業。這個收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經營環節，節約的資金超過投資的50倍-100倍。預算作為重要的管理手段，在作業成為管理基礎的情況下，預算以作業為基礎也就是 自然 的事情。并且作業基礎預算應用也不斷拓展，它不僅適用于經營性成本費用的預算編制，也適用于資本預算的編制。因此，個人認為戰略導向全面預算不僅必要而且可行。
今后，隨著企業戰略管理的日益深入，隨著信息化應用的逐漸深入，相信，信息化戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。
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