丰满女人又夹又紧又丰满/国产精品久久久久久久久福交 /黄色va视频/姜恩惠的29分钟激情视频

流程化系統加強了橫向之間的協同，而對于縱向業務系統的現狀、人員的現狀、資源的現狀，又講不清楚了。這就是較早實現流程化驅動的企業遇到的一些新挑戰。

2003年至今，IT服務管理在我國蓬勃發展，得到了金融、電信以及國內部分大型企業的普遍認同，并在這個領域進行了深入實踐。

IT服務管理的核心理念之一是強調IT服務的流程化，這兩年來，通過實施變更流程、發布流程等，金融、電信等企業已經在流程化方面取得一定成效。

但是，隨之而來的問題是，這些企業的流程化又面臨著一些新的挑戰。新挑戰是什么？如何化解？

從ITSM成熟度看流程化

ITSM成熟度模型顯示，最初的IT管理狀態是混亂、無序的，隨著IT服務管理的逐步實施，IT管理會從混亂到互動，再到主動的階段。互動的、主動的兩個階段，實際上，也可以稱為流程化驅動的管理模式。

通過第二、三階段實施服務臺、變更管理、發布管理等基本流程之后，IT管理的一些行為模式已經具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主動管理。

所謂的主動管理是能夠主動發現問題，主動解決問題，不讓它變成一個故障。并且，要能夠主動預估到今后一個業務系統的需求成本，然后整個資源的規劃可以隨之改變。這是主動化管理的一個關鍵，它需要有一個扎實的底層管理基礎，然后一步步去實現。

通過實施問題管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主動式管理。比如，問題管理流程其實驅動企業去解決根源性的問題，然后來降低重復發生故障的總量，從而提升效率。容量管理可以幫助各種IT組織更好地規劃和管理業務部門的希望值，使得資源投入逐漸走向一個理性階段。

新挑戰

經過二、三階段流程化管理的實施，企業必然會獲得諸多效果，但同樣會面臨一些新挑戰。

例如，國內某電信分公司已經面臨這種問題。在做了兩、三年的流程管理之后，該公司已經基本跨越到一個主動化管理階段，但也遇到了一些問題，這個問題是什么？

原來，它的部門設置是橫向的、根據業務系統來設置的，計費是一個部門，營業是一個部門，客戶服務是一個部門。最初碰到很多明顯困擾，比如效率問題，由于工作是跨部門進行的，這使得基礎架構的維護工作存在效率問題和協同問題。

通過兩、三年的IT服務管理摸索，現在已經基本進入了一個流程化的管理模式。流程化系統使得運維工作橫向之間互動、協同了，比如要上一個新業務系統時，一定要組織網絡部和系統部和應用組的人一起看業務系統規劃。因為業務系統規劃一定會帶來基礎架構需求的變化，不管做什么事，都會有跨部門的協同。

但是，進入流程管理之后，如今，如果你去問他，每天的維護工作到底應該是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么樣？那么，他就講不清楚了。因為流程化系統加強了橫向之間的協同，而對于縱向業務系統的現狀、人員的現狀、資源的現狀，他又講不清楚了。所以，這就是較早實現流程化驅動的企業遇到的一些新挑戰。

但是，這個新挑戰不是沒有辦法解決，在國外已經具有成熟的方法來解決，就是用服務方式來驅動整個IT管理系統。

服務化解新挑戰

從ITSM成熟度模型可以看到，主動化管理之后的下一個階段是面向服務的管理。實際上， 以服務為驅動的方式就是看到流程化的不足，從而在流程管理基礎提出的解決辦法。當然，最高層次是面向業務的、以價值為標準的狀態。

面向服務的方法，實際上是要做一個重新梳理的工作，就是把縱向的各個業務系統或者是一些服務內容，以及驅動這些服務需要職能、流程貫穿起來，并架構在原來的系統上。

很重要的概念，即國外一些企業實際的做法，是針對每一塊縱向領域要建立一個新角色。比如，按照原先預定的縱向方式對縱向體系負全責，要對它日常的每個職能、每一條流程執行的狀況，對流程執行本身的有效性、對服務項目最終體現出來的服務水平現狀和目標的差距、其成本的合理性等負全責，要做全程跟蹤和相應的改進措施。從這個角度來講，這就是服務理念比較關鍵的具體內容。

也就是說，在最初設計IT管理系統時，要增加一個縱向維度，在日常運作中增加一個角色，設計的維度要體現這些KPI（關鍵績效指標），并對它們進行跟蹤和協調處理。

IBM在今年推出的2006年IT服務管理模型中也增加了這個新改進，把服務為導向的方式充分體現到模型中。

實施需要技術整合

從技術上來說，要想實現服務方式，相對比較復雜，需要整合不同的工具。舉例來說，目前，管理一個系統可能要用到系統監控工具；對于應用的管理，如果是比較成熟的開發應用，要采用基于這些平臺的監控工具，因此，不同層面都有不同工具。

前幾年，這些工具在中國市場其實還不是很成熟，但是，如今要把這些工具與容量管理、服務等級管理、高可用性管理結合起來，這些工具就會發揮非常大的作用。通過這些工具，采集IT管理方面的一些KPI，從而真正發揮IT管理的作用。