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盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業之間，卻鮮有企業能真正掌握如何對IT外包進行計劃與實施。事實上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞。

　　方法l：發現價值，追隨價值

　　外包能帶來財務收益、經濟收益、會計收益、業績提升、企業核心競爭力提高等很多潛在優勢。但外包既不是企業的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT業務都外包出去，希望能迅速削減成本；還有一些企業在缺乏有力的商業理由的情況下，就決定將某些特定業務外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。

　　要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據企業的經濟狀況、潛在 供應商的經濟狀況、企業需求，對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本，進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。


　　方法2：把外包作為生命周期而不是交易來管理

　　很多公司和企業顧問都較為注重外包交易的必要條件：合同。但對法律條款的過分注重會妨礙你對其他要素的重視，從而阻礙你的企業從外包中獲取更多的好處。

　　為了保證在整個循環之內對外包關系的成功管理，我們建議首先明確企業的IT采購戰略，特別是你希望IT能達到的水平，以及IT與企業整體戰略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應該建立一支由來自業務部門、IT部門、人力資源部門和共享服務或共享流程部門的高級經理所組成的跨部門管理團隊。

　　只有對外包關系在從戰略制定到重新談判續約的整個周期范圍內都進行全面管理，企業才能獲得預期的利益。

　　方法3：創造既競爭又合作的投標過程

　　傳統的觀點認為，充滿競爭的投標過程能讓企業在與外包商的談判過程中實現最大的利益。但我們發現，投標過程的合作性也是至關重要的。企業應該與競標者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型，制作定價意向書。
　
方法4：建立合作伙伴關系而不是合同關系

　　開放而合作的競標過程能讓你充分了解不同競標商的文化和價值。這很重要，因為你將在不久之后與選定的外包商在一系列復雜問題上進行密切合作。甚至可能因為諸如并購之類的意外事件而對外包交易進行重新協定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業相契合。

　　方法5：對經濟效應進行壓力試驗

　　外包合同的談判通常是在靜態基礎或簡單線性增長預測的基礎上進行的，但這樣做往往會帶來失敗。商業動態、企業對IT資源的需求，以及這些資源的市場價值都會隨著時間發生大幅波動。因此，合同的定價必須事先考慮到這些狀態變量，提升成本效率。
　　
　　方法6：主動管理組織的變化

　　不少企業沒有對外包所帶來變革的“溫柔一面”引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來的結果也是IT的成長受阻、核心專業技能流失、企業的經營運作面臨危機。　

　　方法7：對外包商的權限和影響力進行控制與平衡

　　一些企業已經開始明智地將IT戰略和架構之類的部分核心IT業務進行外包。我們曾與一家想將自身IT能力進行逐步改革的金融服務機構合作，協助其與外包商簽訂了一項與眾不同的外包協議。外包商同意在未來3到5年內，用自己的員工擔當起該金融機構絕大部分的IT業務。外包的目標是，實現專業技能向該金融服務機構的永久轉移，使該企業最終在IT方面實現獨立和自給自足。

　　方法8：著手準備重新談判和續約

　　如果在確定外包領域時還沒有考慮好退出策略的話，你就會發現自己被套牢了———這不是在合同結束的時候，而是在合同簽署的時候就開始了。

　　實現IT外包價值的最大化需要深入分析和調研。如果不考慮企業的情況和需要，就套用種種標準模板，同時把外包商的成本估計與大致相當的“成本基準”相比較，來確定合同的價格水平，必將導致外包的失敗。