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盡管IT外包多年來(lái)一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有企業(yè)能真正掌握如何對(duì)IT外包進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)施。事實(shí)上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價(jià)值帶來(lái)了不必要的破壞。

方法l：發(fā)現(xiàn)價(jià)值，追隨價(jià)值

外包能帶來(lái)財(cái)務(wù)收益、經(jīng)濟(jì)收益、會(huì)計(jì)收益、業(yè)績(jī)提升、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高等很多潛在優(yōu)勢(shì)。但外包既不是企業(yè)的默認(rèn)選擇，也不是包治百病的靈藥。個(gè)別公司甚至把所有的IT業(yè)務(wù)都外包出去，希望能迅速削減成本；還有一些企業(yè)在缺乏有力的商業(yè)理由的情況下，就決定將某些特定業(yè)務(wù)外包出去。它們?cè)谝婚_(kāi)始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。

要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、潛在 供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)需求，對(duì)情況進(jìn)行分析。尤其要對(duì)成本，特別是那些隱性成本，進(jìn)行仔細(xì)分析，如外包過(guò)渡、管理、終止的成本。


方法2：把外包作為生命周期而不是交易來(lái)管理

很多公司和企業(yè)顧問(wèn)都較為注重外包交易的必要條件：合同。但對(duì)法律條款的過(guò)分注重會(huì)妨礙你對(duì)其他要素的重視，從而阻礙你的企業(yè)從外包中獲取更多的好處。

為了保證在整個(gè)循環(huán)之內(nèi)對(duì)外包關(guān)系的成功管理，我們建議首先明確企業(yè)的IT采購(gòu)戰(zhàn)略，特別是你希望IT能達(dá)到的水平，以及IT與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應(yīng)該建立一支由來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)、IT部門(mén)、人力資源部門(mén)和共享服務(wù)或共享流程部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理所組成的跨部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)。

只有對(duì)外包關(guān)系在從戰(zhàn)略制定到重新談判續(xù)約的整個(gè)周期范圍內(nèi)都進(jìn)行全面管理，企業(yè)才能獲得預(yù)期的利益。

方法3：創(chuàng)造既競(jìng)爭(zhēng)又合作的投標(biāo)過(guò)程

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)過(guò)程能讓企業(yè)在與外包商的談判過(guò)程中實(shí)現(xiàn)最大的利益。但我們發(fā)現(xiàn)，投標(biāo)過(guò)程的合作性也是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)該與競(jìng)標(biāo)者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型，制作定價(jià)意向書(shū)。

方法4：建立合作伙伴關(guān)系而不是合同關(guān)系

開(kāi)放而合作的競(jìng)標(biāo)過(guò)程能讓你充分了解不同競(jìng)標(biāo)商的文化和價(jià)值。這很重要，因?yàn)槟銓⒃诓痪弥笈c選定的外包商在一系列復(fù)雜問(wèn)題上進(jìn)行密切合作。甚至可能因?yàn)橹T如并購(gòu)之類(lèi)的意外事件而對(duì)外包交易進(jìn)行重新協(xié)定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業(yè)相契合。

方法5：對(duì)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行壓力試驗(yàn)

外包合同的談判通常是在靜態(tài)基礎(chǔ)或簡(jiǎn)單線(xiàn)性增長(zhǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，但這樣做往往會(huì)帶來(lái)失敗。商業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)對(duì)IT資源的需求，以及這些資源的市場(chǎng)價(jià)值都會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生大幅波動(dòng)。因此，合同的定價(jià)必須事先考慮到這些狀態(tài)變量，提升成本效率。

方法6：主動(dòng)管理組織的變化

不少企業(yè)沒(méi)有對(duì)外包所帶來(lái)變革的“溫柔一面”引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來(lái)的結(jié)果也是IT的成長(zhǎng)受阻、核心專(zhuān)業(yè)技能流失、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作面臨危機(jī)。　

方法7：對(duì)外包商的權(quán)限和影響力進(jìn)行控制與平衡

一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始明智地將IT戰(zhàn)略和架構(gòu)之類(lèi)的部分核心IT業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。我們?cè)c一家想將自身IT能力進(jìn)行逐步改革的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，協(xié)助其與外包商簽訂了一項(xiàng)與眾不同的外包協(xié)議。外包商同意在未來(lái)3到5年內(nèi)，用自己的員工擔(dān)當(dāng)起該金融機(jī)構(gòu)絕大部分的IT業(yè)務(wù)。外包的目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技能向該金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的永久轉(zhuǎn)移，使該企業(yè)最終在IT方面實(shí)現(xiàn)獨(dú)立和自給自足。

方法8：著手準(zhǔn)備重新談判和續(xù)約

如果在確定外包領(lǐng)域時(shí)還沒(méi)有考慮好退出策略的話(huà)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被套牢了———這不是在合同結(jié)束的時(shí)候，而是在合同簽署的時(shí)候就開(kāi)始了。

實(shí)現(xiàn)IT外包價(jià)值的最大化需要深入分析和調(diào)研。如果不考慮企業(yè)的情況和需要，就套用種種標(biāo)準(zhǔn)模板，同時(shí)把外包商的成本估計(jì)與大致相當(dāng)?shù)摹俺杀净鶞?zhǔn)”相比較，來(lái)確定合同的價(jià)格水平，必將導(dǎo)致外包的失敗。