目前全球IT業都正為受到金融危機造成的經濟低迷煩惱，許多公司凍結了新外包業務的發放，這讓IT外包產業苦不堪言。據Gartner公司統計，今年價值10億美元或者更高的IT外包交易下降了67%。
隨著經濟危機的影響日益嚴重，企業會更加專注于自己的核心業務，更關注成本控制。這也必然會迫使CIO將IT業務外包出去時需要更小心謹慎，只外包那些適合外包的業務，而留下那些不適合外包的。面對雪上加霜的低迷市場，如何作出英明的IT外包決策是CIO一個考驗。
一.經濟危機下IT外包的使命
外包(Outsourcing)是指企業利用外部的專業資源為己服務，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力乃至增強自身應變能力的一種管理模式。當然，IT外包雖好，但也并非所有企業都能做，也不是所有企業都需要去做。
外包的常見動因包括：專注核心業務、加強IT機動性、獲取專業技能或者新能力、以及IT服務質量升級等。雖然所有這些目標都是合理的，但如果CIO在與外包服務商合同談判時，迫于經濟壓力下為了最大限度地降低成本，那么這些目標就會被遺忘。例如，IT部門本應該重新將重點放在關鍵業務的優勢服務和創新上，為業務部門提供較高的IT戰略價值。在經濟不景氣的時候，這更應該是每位CIO更迫切想要實現的目標，但是如果CIO迫于成本削減壓力下，CIO就可能沒有時間或預算來實施這種轉變。
因此，盡管存在許多挑戰，包括技術資源的匱乏、企業內部的成本問題，但是應該外包的IT業務還是要外包。外包通常還有兩個好處，一是它可以促進成本節約，如把不重要的資產(數據中心、大型主機、寬帶網絡、服務器和海量存儲設備等)外包以后，企業核心資產的回報率就會大大提高。二是可以釋放更多人力，使他們能夠投入到更為重要的業務支持和創新的工作中去，使到公司擁有更靈活的IT能力和理專業性技能。
二.經濟不景時，IT外包特點的轉變
在公司業務拓展和IT成本削減的雙重壓力下，許多公司CIO還是選擇了IT外包。張力是一家公司的CIO，他表示他們并非是在跟風行事，而是在做出這一決策之前經過了長期慎重的考慮。張力認為在經濟不景時，IT外包主要有這幾點特點的轉變。
(1)最大轉變是：IT外包后要更專注核心能力發展
對于CIO來說，節約成本不再是外包的最大好處之一。目前，許多公司正把IT戰略價值和市場開拓看作是外包的首要益處。張力公司有兩個IT部門：戰略部門和非戰略部門。前者由CIO和兩名IT員工組成，他們負責處理公司的業務流程、業務分析、信息分析、規劃管理。非戰略IT部門具體是管理應用系統、服務器、存儲器以及網絡系統服務等。IT外包的目的是提高公司的運作效率并最終獲得競爭優勢。因此，張力把公司所有的被認為不體現核心競爭力的IT業務就都被外包給了，只保留了精干的IT團隊用來監督，協助外包商的服務。
在經濟不景氣時，這個轉變意味著什么?張力表示：通常我們只看到在IT業務和項目方面15%到高達30%的成本節省率。但是，在經濟不景氣時選擇外包不單是為了絕對的節省，而是為了更多的創收，尋求新的營商方式以及開拓市場的時機。IT業務外包的真正意義是對于企業非核心事務的進一步壓縮，利用專業化分工以更低的價格，得到更為專業和靈活的IT應用和服務。
(2)IT外包合同趨向更細致和量化
如在經濟不景氣時，外包可以使IT部門將更多精力集中到具有戰略性意義的高潛能項目上。因此，一個成功的外包合同源于對其需求提前做出準確的預計，一些適當的調查將有助于界定工作范圍、創建服務標準、以及確定適當的價格。如果不知道需要外包多少業務，或者要外包什么業務，將很難界定工作范圍。價格低廉的供應商未必是最好的選擇，放在第一位最重要的標準應該是看供應商的解決方案是否能滿足需求。
目前，大多數企業的IT外包合同內容非常簡單，只簡單說明針對哪些系統提供維護服務，全年花多少錢，派多少人常駐等。當在IT成本嚴格控制時所面臨的挑戰是：如果需要削減成本的話，外包商提供什么樣的服務水平才能讓業務部門滿意?到目前為止，大多數IT外包合同對以上內容沒有非常明確的定義。面臨這樣的挑戰，IT外包雙方都要突破原有管理模式，尋找新的發展方向。例如，外包內容更細致化、量化，明確提出IT外包商該做些什么，并把這些服務項目放進服務合同中，改變以往粗放式的合同。
(3)過渡階段的挑戰：更基于成本考慮
選擇正確的過渡經濟模式是很重要的一個事情。在經濟不景氣時，許多公司第一反應就是削減IT基礎設施的成本。過渡階段應以節約成本，獲得經濟效益為至關重要。在一項調查中，將信息技術外包(全部或部分)的公司宣布他們平均能節省9%的成本。毫無疑問，外包企業獲得的利益來自外包商的規模經濟和外包商的專業技能。一方面，信息技術供應商可以在多個客戶之間共享硬軟件、人力資源和知識，從而使他們在固定成本投入上更加節約。另一方面，是他們可以通過批量購入硬件和軟件而獲得更多的折扣。
借用IBM的一句廣告宣傳是：在你需要電的時候，你并不需要去建一個電廠，你只需與電力公司聯系一下就可以了。最直白的比喻張力認為還有，在基礎成本削減時當需要用車的時候，租一輛車而不是去買一輛車，更不需要自己一手一腳去造一輛車。這樣想要換車的時候，可以以最低的成本換輛最新款、性能更好的車。
(4)小心成本節余的陷阱
很多外包商都會確保外包價格看上去很好，其實不然。在啟動外包項目時，企業也許希望外包提供商能提供企業無法自行獲取的規模效益。外包提供商甚至會提出收購基礎設施，這樣企業能得到一些現金，但不再擁有這些基礎設施。所有這些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企業只是一次地得到了現金和資產轉讓優勢。到了第二或第三年，這些“效益”被遺忘了，外包關系的價值就會開始流失。
Gartner從外包調查中得到的關鍵結果是，成本節余是企業進行外包的主要動因之一。但是，把太多重點放在成本節余上通常會導致外包的結果不盡如人意。因為許多節余都是不可持續的，或者永遠都不可能真正實現的。在IT外包初期，外包提供商會有目的地在簽訂合同時只收取成本價或者獲取微薄的利潤，真正的目的是在購買市場份額。
當經濟環境變壞時，這些只獲取微薄利潤的外包服務商就會開始變卦并且簽訂更新的、利潤額更高的合同，而手里拿著老合同的企業將發現自己很難再得到供應商當初承諾的高品質服務和關注度。雖然這些老合同在第一年為企業省了錢，但是它們現在不會再為企業省錢了。有許多IT外包關系還在走這條危險之路，我們看到歷史在重演，但這些關系不會長久，雙方都將遭受痛苦。此類外包合同在經濟不景氣時，應該要被重新調整。
三.CIO破冰IT外包困局的關鍵步驟
經濟學告訴人們一個道理：術業有專攻，讓專業人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實好處，讓公司集中精力做核心業務，而把IT維護交給更專業的IT公司。盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業之間，卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實上，很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞。
(1)發現價值，追隨價值
外包能帶來財務收益、經濟收益、會計收益、企業核心競爭力提高等很多潛在優勢。但外包既不是企業的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT業務都外包出去，希望能迅速削減成本，還有一些企業在缺乏有力的商業理由的情況下，就決定將某些特定業務外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。
要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，CIO需要根據企業的經濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。CIO要對整個IT體系有規劃，要認識到并非所有的IT業務都適合外包。只有應用軟件開發、支持、管理和基礎設施比較適合外包，而IT戰略、治理和架構則不應該全部外包出去，即使只對其中的部分業務進行外包，也要小心行事。
(2)即使進行IT外包，但仍責無旁貸
主動管理外包事務，加強對外包合同的管理，對于CIO來說至關重要。由于外包關系只是一種合作關系，CIO首要任務通常是堅守其底線。如果CIO沒有一支核心技術隊伍能對外包服務質量進行檢查，CIO就會將公司及外包伙伴共同置于失敗的險境中。因此，CIO必須牢牢掌握監督控制權，IT外包能把操作外包，但責任則是永遠不能外包的。
(3)消弭外包的潛在風險
控制外包風險不等于是風險已經消逝。這里CIO還需要知道一些常用的法則，爭取讓風險“小事化了”，降低外包風險的危害。對于風險，CIO要有一套合理的評估方法，這是很重要的。只有充分了解外包的目標才會降低風險，這對公司保持在未來的競爭地位有相當大的幫助。例如，合同簽訂和外包啟動前，雙方應就外包的工作范圍達到明確的一致。這包括外包需求、所有要完成的任務以及完成任務的基礎條件，雙方都要一清二楚。否則，外包實施時會有很多不清楚的地方，驗收時將會出現由于范圍理解不一致而帶來的很多麻煩。
(4)服務協議盡可能地詳盡
這個建議本身已說得很清楚，但CIO若不提詳盡的服務協議，就顯得草率了。外包協議和說明越是詳盡和便于衡量，就越是成功在望。CIO應確保能清晰地闡述外包目標和IT衡量指標。力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則：無論服務水準是否已經詳盡界定，外包方提供的服務都必須成本較現在更為低廉，而水準超過已有的服務。否則就得問自己--在經濟不景氣時，為什么還要選用這個外包商呢?
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