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ITIL作為最近幾年IT界風頭最勁的流行語，已經越來越廣泛的被人們所認識和接受，并被很多企業選擇作為IT管理優化和改造的首選工具。長期IT實踐的經驗告訴我們，企業在IT運營過程中遇到的80%的問題是由管理原因導致，而管理問題需要采用管理的手段加以解決，這也是身為IT管理最佳實踐的ITIL如此受到推崇的原因之一。

　　然而，盡管ITIL擁有國外各大企業成功實踐的“純正血統”，但正如“南桔北枳”的道理一樣，對他人成功的簡單移植卻并不一定能夠確保自己的成功。根據我們對國內各大企業的調查表明，國內企業上馬ITIL的不少，但真正能夠有效利用并體現其價值的卻寥寥無己。大家討論的話題也逐漸的由What轉移到了How。如何在組織內部正確的實施ITIL，使其最佳實踐的理念和方法在國內IT的土壤中生根發芽、茁壯成長，最終收獲期望的果實，如何讓“北枳”與“南桔”一樣甜美，甚至超過“南桔”變成世人稱道的“北桔”，成為了擺在大家面前的一個嚴峻而富有挑戰的現實問題。

　　“南桔”成“北枳”

　　雖然ITIL在開篇就明確表明了自己的“實踐”身份，但國內企業對其的認識還是一個逐漸深入和理解的過程。ITIL在企業的應用大多經歷了兩個階段：一是ITIL項目實施階段，二是ITIL體系運營階段。ITIL項目實施階段有點像當年大張旗鼓的網絡和ERP建設，企業大多是被動接受理念的宣導和灌輸，然后帶有一定盲目性的匆匆上馬。而當真的投入血本引入流程和平臺進入運營階段后，才發現收獲的并非設想中的甜蜜的“南桔”，而是味道苦澀難當的“北枳”，張主任的無奈已經很好的詮釋了這一點。在對這個案例分析后，可以發現，ITIL在該企業中的應用歸結下來主要有以下幾方面問題：

　　系統建設耗費大量部門資源，無力進行運行保障工作

　　部分員工“驕嬌二氣”，不愿接受ITIL帶來的變化

　　流程“一人多角”現象嚴重，執行層面阻力較大

　　流程工具使用情況不理想，系統建設成效不夠顯著

　　ITIL強調系統的運營過程，而如果系統建設耗費大量資源，自然就很難保證足夠的資源來進行系統運行保障工作，這屬于組織層面的缺陷。部分員工存在“驕嬌二氣”，不愿接受ITIL帶來的變化，這屬于人員層面的缺陷。流程中“一人多角”現象嚴重，執行層面阻力較大，這屬于流程層面的缺陷。流程工具功能不夠完善，使用情況不理想，這屬于工具層面的缺陷。暫且不管這些缺陷的如何修復，為什么在ITIL項目實施完畢后，這些問題才被發現，哪些問題是可以預防和避免的，這其中值得我們深思。
　　北方如何收“南桔”

　　在對近年來國內多個企業ITIL實施案例進行分析后，我們發現，如果只是單單設計流程或是實施工具，結果往往是失敗的。但當我們將企業的ITIL項目當作一項組織層面的系統工程來建設時，很多問題其實是可以避免的。如果我們在流程設計和工具實施之前，首先對組織進行必要的調整，使其成為ITIL運行的一個良好容器;然后對人員進行ITIL意識和技能的培養，保證組織內部每個人統一語言、目標一致，并建立與角色職責相符的技能水平;在組織和人員這兩個先決條件都已經準備好的前提下，再上流程和工具平臺，這樣的效果會得到很大的改善。下面我們將針對案例，就此作進一步闡述。

　　在此案例中，如果企業認識到應首先對部門的組織結構進行改造，以適應ITIL流程的需要，則可以避免后面出現類似“系統建設耗費大量部門資源，無力進行運行保障工作”的問題。張主任可以考慮將一部分系統建設的常用人員從組織中剝離出來，成為一個系統建設小組。這個小組內主要包含兩類人員：一類是開發建設人員，我們可以通過對歷史數據的分析，選擇那些超過80%的時間都在進行系統建設的人員，他們往往在系統建設方面的技能和經驗強于系統運營方面。徹底將其劃歸在系統建設小組，不僅明確職責，方便考核，而且有助于使其將有限精力集中在系統建設的專業層面。另一類人是項目管理人員，這些人負責對新項目的計劃和控制，并在需要時對部門內部或第三方資源進行協調和管理。在建立了獨立的系統建設小組后，未來所有的系統建設任務都可交由這個小組負責，項目管理由其全權負責，而項目實施的80%工作由該小組內部提供資源，20%工作由項目經理出面在部門范圍內協調其他資源。這樣明確的劃分和定義，也可使部門其余資源能夠專心于系統運營方面，將具體工作做精做細。

　　在對組織進行必要改造后，接下來應對組織成員進行必要的培養。ITIL本身是對IT管理思想和方式的一次變革，這種變革將不可避免的要求組織里的每一個成員發生變化。對于案例中的部分國企員工來說，這種變化更加難以接受。因此，對每個員工的再培養就顯得尤為重要。這種培養分為兩方面：一方面是意識層面的培養，一方面是技能層面的培養。部門范圍的定期動員和回顧會議是意識層面培養的有效手段，能幫助組織內部統一認識，逐漸形成一種面向客戶，面向服務的氛圍。而對于技能不夠無法勝任流程角色的人員，則應考慮進行必要的專業培訓，并提供一些簡明的角色操作手冊，針對角色可能遇到的問題詳細給出具體指南，以幫助提高相關技能水平，達到流程角色的要求。

　　當然，除了組織改造和人員培養以外，保證ITIL成功實施也離不開流程的合理設計。對于案例中一人分飾多角的問題，其實是ITIL在國內企業推廣時最為常見的問題之一。IT部門本身規模不大或者過度依賴少數骨干，都可能導致這樣的結果。對于張主任而言，后者的因素更大。從長遠的角度來看，需要設法將重疊角色分散到不同人員身上，以平衡工作量。但就近期而言，應首要考慮采用何種方式避免或減少其對流程運轉效率和工作過程記錄方面帶來的負面影響。建議張主任可以考慮在資源允許的條件下為這些重要人員設置A/B崗，這樣在其因特殊原因不可獲得時，有一個備份人員可以臨時頂替，保證流程的運轉效率不受影響。同時應考慮采用一些激勵或者考核機制，如定期檢查他們是否填寫記錄單以及填寫記錄單的質量等，促使他們嚴格按照規定對過程進行有效的記錄，因為這些流程數據記錄對未來流程的改進具有至關重要的意義。

　　在流程設計完畢之后，如果沒有工具的輔助，流程永遠只是停留在紙面上，無法真正落地。但落地言易行難，正像案例中描述的那樣，國內太多客戶都面臨流程工具利用率不高的窘境。、這其中主要可以概括為“不好用”和“用不好”兩方面。“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面無法達到期望，建議對反映最強烈的或對流程效率影響最大的點進行分析和改進。比如事件表單的設計，本來事件流程就強調解決時間，但很多工具往往在事件記錄時耗費了大量時間。面對這種情況，應考慮如下原則：

　　減少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段

　　多做“選擇題”，少做“填空題”，盡量不做“問答題”

　　建立信息之間的關聯，以便填寫某字段后，大量相關信息自動帶出

　　多使用模版進行記錄

　　至于“用不好”，就得從工具的價值層面來考慮了。如果使用工具無法為員工帶來益處，推動使用工具自然是阻力重重。因此，我們不能簡單的將工具強制“推”給員工，而是應當對工具價值充分挖掘，以“吸引”員工使用。對于IT員工而言，最關心的莫過于個人價值的體現和個人技能的提高。針對個人價值的體現，我們可以建立基于數據記錄的量化考核體系，所有工作數據來自于工具中的記錄。這樣員工自然愿意在工具中進行詳細記錄，以完整體現其工作績效。針對個人技能的提高，我們可以在工具中建設“知識庫”，通過知識共享的方式，一方面對日常運行維護工作進行有效技術支持，另一方面也對員工個人技能的提升起到促進作用。

　　在完成了組織改造、人員培養、流程設計和工具實施四項主要工作后，ITIL項目并不能說就已經結束了。作為實踐性質的建設，ITIL項目應該是一個長期的持續改進的過程。無論是組織、人員、流程還是工具，都需要定期結合特定情況進行回顧和調整，以適應組織內外部環境的變化和需要，最終形成真正適合組織自身發展的IT管理最佳實踐。