1999年，由于大眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改而把IT項目包給大眾公司內部的Gedas AG來負責，這家IT服務提供商當時完全歸德國母公司——大眾汽車公司所有。
Allen Piercy是大眾汽車美國公司IT基礎設施架構和運營治理部門的CTO兼總經理，他回憶道:“當時的想法是我們不需要IT治理，因為Gedas本來就是大眾公司的一部分。”
但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門添加了新的、不相兼容的軟件和功能，這些都是臨時添加的，這些應用軟件必須通過內部開發的一套復雜的軟件接口進行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統的穩定性。因而每到月末，計算汽車銷量這些日常任務也就成了大規模的IT運營，不但時常出現延遲，還需要大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的重大錯誤，譬如無法準確地進行預測、無法為市場開發出相應車型。Piercy回憶道: “我們猛然發現自己面臨龐大無比的IT基礎設施。”
大眾汽車美國公司的官員知道，當時明顯缺少的就是IT和業務之間的一致性，但局面遲遲沒有得到改觀，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘為CIO，情況才發生了變化。他的任務就是加快IT轉型。兩年后，大眾汽車美國公司的業務和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務都執行一套系統。
第一步就是穩固IT基礎設施。用Piercy的話來說，這意味著“大大加強自行確定技術標準、設計IT運營基礎設施。”Piercy將IT管理隊伍的10個成員分別派到了針對應用、數據、基礎設施和服務的4個領域。他說: “現在IT隊伍中的每個成員都負責IT基礎設施的一部分，他們負責確定標準，并確保與德國總部的標準相一致。他們還確保: 在美國啟動的所有新項目都以標準的方式加以實施。”
第二步是采用IT基礎設施庫(ITIL)。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實施嚴格的服務標準。它采用了ITIL的最佳實踐，以管理來自不同外部提供商的IT服務，包括Gedas(如今它不再歸大眾公司所有)。ITIL為獲得IT運營的質量和價值概述了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應商，涵蓋IT基礎設施、開發和運營。
然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執行每項活動所需的技術和信息對應起來，這是一項困難的工作。
在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統的IT人員。實際性的IT工作(譬如編寫程序、測試應用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰略性任務: 管理項目、與業務部門合作分析執行項目所需的業務流程和信息，以及支持業務績效的評估。負責這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門(只有33人)，負責人是Hestermeyer。
IT指導委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業務、財務和IT等部門的代表。該小組采用了項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面: 長期的業務目標和效益、整個公司的IT架構標準及成本，以及隨著業務環境變化可能會出現的機會。
公司里面沒有哪個部門的項目是最要緊的。財務項目有可能因為新的保修服務系統或者零部件訂購軟件等項目而被擱置或者排在后面。IT治理隊伍的成員稱，這樣做使得各業務部門負責人之間有著“良性的緊張狀態”。Hestermeyer說: “我們每年都要與來自各個業務部門的代表一起進行規劃活動。我們要檢查上百個項目，然后確定各自的重要性。公司內始終保持著良性的緊張狀態。”
業務關系管理隊伍的負責人Troy McLean說:“沒有人喜歡被告知，自己的項目因為另一個項目對整個公司來說更重要而被拖延下來。”他領導的業務關系管理隊伍在IT和業務之間充當聯系方。他說: “沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益。”
計劃和項目管理部門的總經理Lisa Dalmia說，這些效益包括能夠迅速進行創新、應對不斷變化的商業形勢。一個例子就是大眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司合作，為北美市場開發一款新的小型貨車。不到兩年后將開始生產大眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業可以說是時間很短的。
McLean說，盡管嚴格、有條理的項目規劃及重要性確定可能讓人覺得浪費時間，卻使這家公司在新機會出現時可以迅速變換方法。他說: “如果我們必須迅速采取行動，那么對項目進行規劃及確定其重要性可以幫助我們盡快明確: 采取行動對我們其余的項目計劃會帶來怎樣的影響。”
一旦確定了項目，項目隊伍就會隨之成立，成員包括流程經理、項目經理、業務關系經理以及技術設計師，“每個項目隊伍都有這四類成員，他們單獨是完成不了任何項目的。”Hestermeyer強調。流程經理與業務用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關任務，并且建議使用哪種支持性技術。業務關系經理在用戶和IT部門之間充當聯系人。技術設計師確保該項目符合大眾公司在技術和流程方面的整體標準。而作為全面協調員，項目經理確保項目按時完成。
Hestermeyer強調: “只有整個隊伍互相配合，這種組織才會起作用。譬如說，業務關系經理單獨完成不了任何項目，因為如果某個流程沒有與其他流程銜接的接口，他是無法工作的，而這些接口需要符合我們的技術標準。”
隊伍成員們說，這時候就會出現緊張狀態。不但每個代表都要針對自己的需求和其他三派代表的需求進行權衡，還要在價值和影響方面對作為短期權宜之計的項目和符合長期技術架構標準的項目進行對比。Hestermeyer說，盡管這種項目流程時而會引發爭論，還是收到了成效。“去年，我們的項目預算有幾百萬美元，但超支不到5%。”
這對普華永道IT效能業務部門的高級合伙人Mark Lutchen來說不無意義。Lutchen說: “IT治理就是把業務和IT結合起來的粘合劑，建立一套規則的最終目的就是讓IT方面的開支更有效、更合理。”
大眾汽車美國公司進行IT治理的關鍵就是確定技術標準、設計IT運營基礎設施。Piercy說，這是降低成本的關鍵所在。他強調: “如果你往IT基礎設施里面加入了全新的東西，這就會增加成本。”
從技術角度來看，最終目的就是讓大眾公司的所有業務運營都與遠在德國的母公司保持同步，目的就是為了降低成本。
這種同步是一個目標，但不是絕對的。Piercy說: “我們是一家跨國公司，我們希望實現合理的同步。”為了達到這個目標，整個大眾公司開發了統一技術指數(UTI)。Piercy說，UTI用來評估及盡量減少IT基礎設施的諸多不定因素，并且獲得盡可能標準化的基礎設施。
UTI考慮到了以下這幾方面: 正在使用的技術標準、這些標準與德國總部所采用的標準的相符程度、公司標準每年會出現多少偏差、生產環節中出現多少偏差。
Piercy說: “我們設有一個技術治理委員會，從項目角度審查所有的東西。整個進度有幾個項目審查點，可以確保我們符合標準，并確保沒有給自己的環境引入外來東西。”
對CIO最重要的是信息和流程
Hestermeyer說: “在我看來，對CIO最重要的是信息和流程。”服務器、存儲系統、網絡或者交換機這些并不是那么重要。
同樣重要的是大眾汽車美國公司在招聘新人時看重的技能，“流程才是進入這家公司的敲門磚，而不是編程方面的知識。”Piercy說: “大眾汽車美國公司的IT專業人員不會去使用Unix服務器或者管理思科路由器的所有密碼，而是負責開發技術路線圖。”McLean同樣認為: “我們尋求的人員既要有較廣泛的綜合經驗，還要有管理方面的經驗。最終，擁有業務經驗的人越多越好。”
對自己領導的流程支持隊伍而言，負責人Evelyn Modders說: “她尋找的人既要具備預見能力，能夠通過樹木看見森林(從微觀看到宏觀的能力)，又要能夠看到樹木在整個生態系統中起到怎樣的作用(即著眼于細節的能力)。”Modders認為，流程就是強調要從整體上看待事物，而且你需要關注客戶。
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