丰满女人又夹又紧又丰满/国产精品久久久久久久久福交 /黄色va视频/姜恩惠的29分钟激情视频

IT陷入泥沼

成立于2000年的海航集團有限公司(以下簡稱“海航”)是國內民航業內最吸引眼球的公司之一。當時眾多地方航空的市場開始走向萎縮，而位居天涯一隅的海航卻開始將產業鏈延伸到機場、酒店、旅游等產業，在重組了長安航空、新華航空、山西航空等航空公司之后，一系列動作讓海航開辟了獨有的生長空間，成長為繼國航、南航、東航之后的第四大航空集團公司。

不過，生存的蛻變往往經歷一系列的陣痛。當海航的IT員工將IT系統拉入那些新并入的企業，希望對其進行集中管控時，他們開始感到力不從心。當時負責這項工作的是海航信息。2000年5月，這家公司從海航計算機中心獨立出來，初步將海航作為客戶來對待。

當時的問題出現在運行保障部：每天這個部門需要處理來自全國各地的IT問題，但是光是來自海航股份運控部的電話近乎24小時不斷。“我們陷入了很被動的狀態，不知道什么時候會有一條短信、一個電話進來，也不知道會發生什么故障。”時任海航信息運行保障部經理的喻龑冰感到了前所未有的壓力。

更讓他郁悶的是，有的員工干完活后沒有詳細的流程記錄，經常是干到半截干不下去也不及時給他反饋，往往等到客戶投訴到上級領導后，他才被告知。而他手下的員工的工作量也在增加，“平時我不敢出遠門，每次節假日旅游高峰我們更忙著加班了。”時任運行保障部的運維經理姜雄稱。這樣的局面令人沮喪。

試水ITIL

2003年初，隨著海航集團發展步伐的加快，海航信息已經意識到IT服務應該向更高層次的主動服務發展，喻龑冰和他的團隊決定要尋找解決問題的辦法。

他們想到的解決工具是ITIL(IT服務管理，英國國家電腦局(CCTA)于上世紀80年代開始開發的一套IT業界的服務管理標準庫，作為外包服務供應商采用的模式)。ITIL在歐美國家使用廣泛。大多數的使用者認為，ITIL是一種把IT當業務來運營的方法，不過，由于新手段的引入有一段滯后期，以及企業的IT發展尚未到達需要ITIL進行管理等原因，當時國內的使用者并不多。

而在當時幾家提供ITIL的軟件服務平臺的供應商中，惠普適時推出了相關的培訓。喻龑冰與姜雄開始參加這家公司提供的培訓，學習了ITIL的一些流程和一些理念。隨后他們回到團隊中做二次培訓。2003年年底，他們花費了幾個月的時間，將所有的流程和組織架構都梳理了一遍，并在體制上做了一些改進。但當時他們沒有馬上找IT咨詢公司。喻龑冰說，“我們當時并不知道自己要什么，如果盲目找一家公司，他們也不會知道我想做成什么樣。”讓喻龑冰至今耿耿于懷的是，當時他們需要的是一家有實際經驗的IT咨詢公司，而非僅僅提供一個軟件平臺，但是當時國內實施ITIL的企業廖廖無幾，即使已經實施的，是否成功也值得考量。即便是較為資深的惠普，也是大約在2000年將基于ITIL的理念研發的一些產品引進中國，引入IT咨詢公司一事還有待觀望。

不過ITIL還是需要在一個軟件平臺上來實現。為了謹慎起見，他們試用了惠普公司免費提供的license軟件。此后，他們不斷在這個平臺上實踐并調整他們對ITIL的理解，包括事件管理如何做、問題管理如何做等等問題。他們最終建立了統一的服務臺以及事件管理、問題管理、配置管理和變更管理等流程，初步建立三層服務支持模式。

實現雙贏

進入2005年，經過過去兩年的實踐后。海航信息感覺到，是時候找一家IT供應商來系統、深入地部署ITIL了。這回，他們回過頭尋找惠普公司。

此時，考慮到ITIL實施涉及的時間過于漫長，喻龑冰將這個項目分割為四期進行。不過，開始的推進并不輕松。ITIL的實施將會牽涉到人員的崗位調配，為了化解由此帶來的風險。喻龑冰在內部發起了“洗腦”運動：陸續給員工安排培訓，同時舉辦辯論會，鼓勵員工暢所欲言、提出對自身職位的理解和意見，并在年度總結會上穿插這方面的討論。值得稱道的是，經過熱身運動后，喻龑冰并沒有馬上進行崗位的調配，相反，他在運行保障部試行了半年的“虛擬崗位”制度。即未來跟流程相關的崗位都設置好，但是不改變機構設置，也不改變內崗。這么做的結果是虛擬崗位自然而然便落實到實際崗位。

“他們(海航信息)很年輕，很容易接受改變。在這個過程中，從上至下的執行力非常到位，建立了有效的員工績效考核管理，保證了ITIL在海航信息的推廣。”參與整個項目的惠普全球科技服務實施部資深顧問張群評價說。第一期的項目中，他們優化了組織結構及服務流程，建立了國際標準的三層支持服務體系，并明確每個層級的職責及量化考核標準，同時定期做崗位輪換。2005年9月，持續了4個月的第一期項目完成。此后，海航信息又用了1年多的時間進行ITIL流程的固化。

面向服務

海航信息從成立開始，就將自己定位成一個獨立的服務提供商，既要面向集團內部提供服務，還要走向市場。此時他們需要明確提供哪些服務、服務的成本是多少、每個服務能提供什么目標等級的承諾。經過3年多的ITIL實踐，在積累了大量的ITIL實施經驗后，喻龑冰覺得是時候在集團內部進行服務級別管理的推廣了。

2006年底，經過和惠普公司的充分溝通，2007年初雙方成立了二期項目小組，開始了服務級別的推廣運行。在服務級別的推廣上，他們首先選取了對應用系統有嚴格可用性要求的運行控制部，由于這個部門的FOC系統控制著海航上百架飛機運行、24小時不間斷運行，對可用性的要求非常高。喻龑冰認為，如果能在運行控制部推廣服務級別成功，那么在集團其他部門的推廣就容易多了。經過一年的試運行，服務級別在運行控制部的運作逐步成熟。每到月末，海航信息都會通過服務管理系統自動抓取服務達標率、服務可用性等數據，并給客戶提供一份詳細的服務報告，內容包括：提供的服務是否達標、某個應用出現哪些問題、花了多長時間解決、是什么原因引起的，以及改進計劃是什么等。

談到實施服務級別管理的經驗，姜雄介紹說，“在和業務部門溝通服務目標時，我們的系統可用性是多少?如果你希望再提高1個百分點，那么需要投入多少資源和成本，而且這種投入是否有必要，我們必須跟客戶說得清清楚楚。”在這一點上，海航信息“把丑話說在前”，徹底從兩年前經常被客戶投訴的困擾中脫身了，也在一定程度上保證客戶不會漫無邊際地提出過高的需求而導致IT支出不合理。

他們的工作無疑是卓有成效的。據海航信息提供的一份資料顯示，2004年客戶服務呼叫總數為7712人次，服務滿意度達到83.04%，而到了2007年，雖然呼叫總數暴增到24079人次，但是客戶的服務滿意度卻提升到了99.43%。而這一成果也是ITIL的表現之一。進入2008年，ITIL已經覆蓋了海航幾乎全部的IT系統。

新的挑戰

隨著海航業務的擴張，數據的大集中管理所帶來的業務風險已不容忽視，數據安全和業務連續性管理成為海航信息2008年的目標。目前第三期項目即將啟動，完善和持續管理是這一期的目標，按照喻龑冰的計劃，兩年的時間是必不可少的。不過，由于此前流程已經固化，接下來的工作將會相對容易些。按照第三期的設想，他們開始將遠程災備系統納入ITIL的業務連續性管理。據姜雄透露，未來業務部門將會參與到應急預案中來，而具體到誰來負責此事、恢復業務流程的步驟、什么時間達到什么目標等都將通過ITIL來實現。

“體制是決定ITIL能否順利推進的最主要的原因。”在談到ITIL在海航實施的經驗時喻龑冰如是說。對于ITIL的價值，海航信息真正琢磨到了其核心價值并為海航提供了更良好的服務。“因為ITIL，我們和客戶建立了互動，讓客戶真正理解了IT的價值是什么。”喻龑冰評價道。