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在商業(yè)世界里，IBM有很多方面值得書寫。媒體對這個走過生死劫的近百年企業(yè)也從來不吝惜筆墨。不過，在諸多話題中，最令世人關(guān)注和嘆服的是它基于客戶價值研究而轉(zhuǎn)型服務(wù)的成功。這也是它起死回生的真正原因，它也因此成為商業(yè)歷史中的經(jīng)典案例。

IBM公司CEO彭明盛應(yīng)邀參加了2008北京奧運會開幕式，盡管這是他第五次參加奧運會開幕式，此次的北京之行仍然讓他興奮不已。三天后，在IBM中國全體經(jīng)理大會上，彭明盛預(yù)期中國將繼續(xù)擔(dān)當(dāng)全球經(jīng)濟發(fā)展的火車頭，對于IBM中國如何適應(yīng)和支持中國經(jīng)濟的發(fā)展也表達了更高的期許。事實上，IBM針對“金磚四國”新興市場所制定的業(yè)務(wù)策略已經(jīng)初見成效，特別是IBM全球服務(wù)業(yè)務(wù)更成為了新興市場業(yè)務(wù)成長的發(fā)動機。

15年前，他的前任郭士納加入IBM擔(dān)任CEO，而彭明盛被委以重任——服務(wù)業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，IBM正面臨著與現(xiàn)在的摩托羅拉類似的困境，在共20個相當(dāng)獨立的業(yè)務(wù)單元中，有好幾個業(yè)務(wù)單元都在準(zhǔn)備怎樣把自己分拆出去或者賣個好價錢。但是為了滿足客戶對于“解決方案整合”的需求，保持IBM的完整性就成為決定IBM命運的第一個戰(zhàn)略決策。

回顧那個決策時刻，郭士納說：“我相信，這是我所做的最重要的一項決策，不僅是在IBM，而且也是在我的整個職業(yè)生涯中的最重要的一項。那個時候，我不知道該如何具體發(fā)揮這個公司的潛力。但是，我知道，如果IBM能夠成為最前沿技術(shù)和業(yè)務(wù)的整合者，我們就一定能夠給客戶和市場交出一份與眾不同的答卷。”

合－分－合的發(fā)展歷程

當(dāng)電腦產(chǎn)業(yè)初現(xiàn)端倪的時候，其產(chǎn)業(yè)模式就是作為一個整體的、不可分割的一攬子面貌出現(xiàn)在客戶面前的。當(dāng)一個公司買了一臺電腦以后，隨之而來的就是諸如微處理器和存儲器等這些與系統(tǒng)相吻合的所有基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、所有與硬件相匹配的軟件以及所有的系統(tǒng)安裝和維護，這些都是進行捆綁式銷售的。客戶基本上是在購買系統(tǒng)的同時也購買安裝和調(diào)試，顧客在這一過程中只需一次付款。這種模式是IBM創(chuàng)造的，而且很久以來，在美國也只有很少的幾個競爭對手能夠提供完整的電腦產(chǎn)品。

20世紀(jì)80年代中期，一種新的電腦產(chǎn)業(yè)模式出現(xiàn)了。該模式認(rèn)為，縱向聯(lián)合的方式已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展的出路。那時，出現(xiàn)了一些只銷售數(shù)據(jù)庫的公司，還有一些只銷售操作系統(tǒng)的公司，以及只銷售存儲設(shè)備的公司等等。突然之間，電腦產(chǎn)業(yè)中的競爭對手就一下子從過去的少數(shù)幾個演變成了數(shù)百個乃至數(shù)千個，其中大部分競爭對手都只銷售單一的和一小部分的電腦產(chǎn)品。

與華爾街的分析師不同，IBM認(rèn)識到，這一趨勢的背后存在著這樣兩個支點。第一，客戶想打破IBM對該行業(yè)的經(jīng)濟壟斷，撕開IBM的價格保護傘；這種價格保護傘使得IBM能夠以捆綁價格銷售其產(chǎn)品，并從中獲得相當(dāng)高的利潤。第二，客戶越來越樂于將運算能力傳遞給員工個人，這時出現(xiàn)的“分布式”運算，就是指與主機的“集中式”相對應(yīng)的運算模式。

正是在這種新環(huán)境下，IBM遭受了挫折。將更激烈的競爭引入電腦市場，這是客戶最根本的預(yù)期。他們的這一目的達到了。到20世紀(jì)90年代初期時為止，電腦產(chǎn)業(yè)中的數(shù)萬家公司，其中有很多都只生存了數(shù)月或數(shù)年，就從市場上消失了。盡管電腦產(chǎn)業(yè)中所發(fā)生的這些重大的重組活動的結(jié)果是良好的，但它也帶來一個非常不理想的結(jié)果，那就是，客戶現(xiàn)在不得不將技術(shù)整合到一個可以應(yīng)用的方案之中，以便符合他的業(yè)務(wù)要求。

企業(yè)客戶特別是一些首席信息官，明顯地告訴IBM，這個世界上最不應(yīng)該做的事情就是，用一個以上的光盤驅(qū)動公司、用一個以上的操作系統(tǒng)運營公司以及用一個以上的UNIX語言來管理公司。盡管這些客戶和首席信息官對IBM實施整合戰(zhàn)略的能力表示了嚴(yán)重的擔(dān)憂，他們同時也認(rèn)為，只有IBM才有可能對產(chǎn)品交付、解決方案設(shè)計、復(fù)雜技術(shù)方案、商業(yè)難題咨詢等方面進行整合。

在“解決方案整合者”的目標(biāo)明確之后，IBM做出了第二個戰(zhàn)略性抉擇，那就是放棄在硬件方面的優(yōu)勢。郭士納決定繼續(xù)投資高端服務(wù)器與存儲等領(lǐng)域。他認(rèn)為如果轉(zhuǎn)型服務(wù)就等于完全放棄硬件，將是很危險的事。在五年間，IBM在硬件開發(fā)上繼續(xù)投進20億美元，使硬件重新回到了領(lǐng)先位置。

同時，IBM要做的就是全力去開拓服務(wù)市場，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面。現(xiàn)任CEO彭明盛就是1993年被從日本調(diào)到美國擔(dān)任服務(wù)業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)任大中華區(qū)董事長周偉也是那時被派往澳大利亞負(fù)責(zé)那里的服務(wù)業(yè)務(wù)。進一步，IBM調(diào)整了投資策略，快速建立咨詢業(yè)務(wù)，而不僅僅是為客戶提供圍繞產(chǎn)品的售后服務(wù)。最終，IBM能夠為客戶解決業(yè)務(wù)問題，提供全方位的服務(wù)，包括業(yè)務(wù)咨詢、客戶化系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)集成、系統(tǒng)運營、業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)（例如供應(yīng)鏈管理）、戰(zhàn)略外包、系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)、集成技術(shù)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、安全服務(wù)、存儲服務(wù)、無線服務(wù)等等。

產(chǎn)品—>服務(wù)—>服務(wù)產(chǎn)品化

今天，作為全球IT服務(wù)的領(lǐng)跑者，IBM又在醞釀服務(wù)業(yè)務(wù)的進一步戰(zhàn)略升級。總結(jié)IBM近20年來的轉(zhuǎn)型歷程，其基本路線圖就是產(chǎn)品—>服務(wù)—>服務(wù)產(chǎn)品化。服務(wù)產(chǎn)品化就是將通常應(yīng)用于傳統(tǒng)市場的產(chǎn)品開發(fā)和交付原則注入到服務(wù)業(yè)。IBM將把多種服務(wù)的流程、動作、角色等要素進行分離和標(biāo)準(zhǔn)化，并融入到硬件和軟件的設(shè)計中，最終，IBM希望構(gòu)建一個基于資產(chǎn)而非基于人工的服務(wù)模式，全面實現(xiàn)“服務(wù)產(chǎn)品化”。這樣，客戶將無需忍受越來越復(fù)雜的定制服務(wù)，IBM在中國所提供的服務(wù)，與在美國、歐洲、日本采用的是同樣的事實方法，依據(jù)的是全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)于服務(wù)產(chǎn)品化，《開放式成長》一書也有相關(guān)論述）。

1995年，IBM建立了全球服務(wù)部IGS(IBM Global Services)。IGS一成立，就大幅度地簡化其所提供的服務(wù)，從原來的2500種服務(wù)簡化至100類，而且保持全球一致。業(yè)務(wù)咨詢能力與技術(shù)集成能力的結(jié)合，為客戶提供了極具價值的市場洞察和前沿技術(shù)服務(wù)。在這一年，IBM超過EDS，成為全球最大的IT服務(wù)機構(gòu)。1996年亞特蘭大奧運會上，IBM協(xié)助部署了當(dāng)時最大的集成IT系統(tǒng)，包括7000臺電腦、250個局域網(wǎng)絡(luò)、500條數(shù)據(jù)線、2000臺無線電腦。

1998年，IBM將全球網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)(IGN)以40億美元賣給了AT＆T公司，同時IBM得到了AT＆T公司100多個數(shù)據(jù)中心的10年運營業(yè)務(wù)，此項業(yè)務(wù)的金額也是40億美元。這是一種互惠互利的外包服務(wù)模式，IBM為AT&T管理數(shù)據(jù)中心，而AT&T為IBM提供通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

2000年，IBM將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備全部賣給了思科。不僅是硬件設(shè)備，IBM還將200余項核心技術(shù)專利也轉(zhuǎn)讓給了思科，此后，思科每生產(chǎn)一個相關(guān)設(shè)備都要支付IBM相應(yīng)的專利使用費。與此同時思科將系統(tǒng)集成與服務(wù)業(yè)務(wù)交給了IBM，成為IBM另一個外包服務(wù)的大客戶。

2000年，在悉尼奧運會上，IBM有6000員工為37個比賽場館中300項比賽提供了支持服務(wù)。

IBM服務(wù)業(yè)務(wù)在中國也經(jīng)歷了高速成長，除了業(yè)務(wù)咨詢和技術(shù)服務(wù)，IBM在中國市場也提供融資和租賃服務(wù)。2001年12月29日，光明乳業(yè)(600597,股吧)和IBM租賃公司簽署了第一期租賃合同，光明乳業(yè)租賃了IBM總價值上千萬元的兩臺S85高端服務(wù)器和一臺SHARK存儲設(shè)備，租期為三年。三年以后，雙方再根據(jù)當(dāng)時的市場行情，商定光明乳業(yè)是繼續(xù)租還是買斷剩下的“殼”。而光明乳業(yè)之所以采取租賃的形式而不是一次性購買，除了資金和預(yù)算方面考慮之外，租賃還可以有效降低技術(shù)投資的風(fēng)險。由于IT設(shè)備升級換代太快，購買一臺小型機用上七八年已經(jīng)不錯了；剛買了不久，IT設(shè)備就大降價也是常有的事兒；而采用租賃的方式就不存在這種風(fēng)險，因為租期滿后，雙方可以根據(jù)當(dāng)時的市價來確定殘值，以決定買斷或者繼續(xù)租賃。

根據(jù)剛剛發(fā)布的2008年第二季度報告，在本期268億美元的收入中，全球技術(shù)服務(wù)(GTS)貢獻了101億美元，全球咨詢服務(wù)(GBS)51億美元，金融服務(wù)(IFS)6億美元，除此之外是軟件56億美元、系統(tǒng)和技術(shù)產(chǎn)品52億美元。IBM的全部服務(wù)業(yè)務(wù)加在一起已經(jīng)占到了全部業(yè)務(wù)的60%。回想2001年，服務(wù)業(yè)務(wù)剛剛成為業(yè)務(wù)組合中最大的收入來源，占據(jù)全年860億美元業(yè)務(wù)中的40%，而再往前的10年即1991年，IBM全年648億美元的業(yè)務(wù)中，服務(wù)只有60億，占比不到10%。

絕大多數(shù)的中國制造業(yè)都處于售后服務(wù)階段，還沒有將服務(wù)變成新的利潤來源，能夠從制造業(yè)轉(zhuǎn)型成為服務(wù)業(yè)的就更是鳳毛麟角。由于產(chǎn)業(yè)不同，IBM的經(jīng)驗或許難以直接加減。不過IBM能夠在千億美元規(guī)模上成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，正如郭士納所言，讓大象跳舞，其中必有可參考之處。

在8月11日的IBM中國全體經(jīng)理大會上，CEO彭明盛還興奮地回顧了4年前將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想的戰(zhàn)略舉措。這一舉措不僅成為聯(lián)想跨入全球500強的橋梁，也證明了IBM對于企業(yè)市場和客戶需求所做出的正確判斷。彭明盛在經(jīng)理大會上反復(fù)強調(diào)了一個關(guān)鍵詞outcome(產(chǎn)出)，意思是說，面向企業(yè)市場時，重要的不再是產(chǎn)品的性能以及解決方案的完美程度，而是能夠為客戶帶來的實際產(chǎn)出和效益，比如業(yè)務(wù)增長、成本降低、風(fēng)險控制等。Outcome或許是所有向服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)必須牢記的第一個關(guān)鍵詞。

作者是IBM（中國）全球企業(yè)咨詢部運營戰(zhàn)略首席顧問、本刊專欄作家。

IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗

1.準(zhǔn)備長期的業(yè)務(wù)和文化變革。IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)（除了維修服務(wù)）直到1994年才開始贏利，如果不是有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，或許早就放棄了。

2.投資于人員和流程。在服務(wù)行業(yè)人就是品牌，所以IBM每年投入10億美元用于員工教育和培訓(xùn)，特別是低成本的遠(yuǎn)程教育。

3.打開窗子，打破鏡子，也就是說，要永遠(yuǎn)傾聽客戶的聲音而不是自己照鏡子，然后根據(jù)客戶的需求部署公司的資源。

4.發(fā)揚自己的核心專長并且保持戰(zhàn)略上的專注。IBM堅信電子商務(wù)的本質(zhì)仍然是業(yè)務(wù)，當(dāng)市場從互聯(lián)網(wǎng)的泡沫中回歸到正確軌跡之后，IBM已經(jīng)準(zhǔn)備好了為客戶提供全面的解決方案。

5.建立并拓展廣泛的業(yè)務(wù)協(xié)作平臺，與商業(yè)伙伴及同行建立競爭——合作的良性關(guān)系。

6.預(yù)測、調(diào)整和創(chuàng)新服務(wù)模式，就像IBM從產(chǎn)品到服務(wù)、再到“服務(wù)產(chǎn)品化”一樣，密切把握市場的脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。