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隨著市場的日益成熟，競爭促使各家公司采用更為有效和更具持續(xù)性的共享服務(wù)戰(zhàn)略，但要成功實(shí)施這一做法，需要細(xì)致的規(guī)劃、高層管理者的支持以及整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型

　過去10年間，中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長態(tài)勢吸引了眾多歐美和日本跨國公司來華投資。在投資的最初階段，這些公司在華的業(yè)務(wù)擴(kuò)張通常都是先獲得全球總部的資金和項(xiàng)目批準(zhǔn)，然后以各事業(yè)部為導(dǎo)向進(jìn)行。這種成長導(dǎo)向模式注重市場開發(fā)，卻忽視了各事業(yè)部之間的整合與協(xié)調(diào)。

跨國公司紛紛建立共享服務(wù)中心

為實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長和應(yīng)對(duì)日益激烈的競爭，這些在華子公司如今卻被迫對(duì)其事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)，以求實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部的協(xié)同增效、規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約——通過將企業(yè)發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到核心業(yè)務(wù)上，同時(shí)在國家或區(qū)域的層次上合并各種非核心業(yè)務(wù)，譬如財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)、法務(wù)、人力資源等。公司用以合并和規(guī)范業(yè)務(wù)活動(dòng)的主要模式有：業(yè)務(wù)流程外包和共享服務(wù)。業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)被相當(dāng)多的企業(yè)熟知，這里暫且不表。

共享服務(wù)是企業(yè)將一些內(nèi)部職能合并到一個(gè)獨(dú)立的利潤中心——共享服務(wù)中心，而該中心必須與那些外部服務(wù)提供商展開競爭，根據(jù)市場價(jià)格和服務(wù)水平為本公司的各個(gè)事業(yè)部提供服務(wù)。共享服務(wù)中心可以在國家、區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)集中起來。一些公司已經(jīng)對(duì)共享服務(wù)的概念進(jìn)行了拓展，建立起一些專注于供應(yīng)鏈管理（SCM）或研發(fā)等核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的中心，并將這些事業(yè)部稱之為“卓越中心”。

雖然共享服務(wù)中心的資產(chǎn)計(jì)入資產(chǎn)負(fù)債表，相關(guān)人員也計(jì)為公司內(nèi)部人員，但該部門卻像一個(gè)獨(dú)立的公司那樣高效運(yùn)作，不僅就內(nèi)部業(yè)務(wù)、經(jīng)常還就外部業(yè)務(wù)展開競爭。業(yè)務(wù)流程外包則與此不同，它是引入一個(gè)外部組織對(duì)這一系列流程進(jìn)行合并。

包括通用電氣在內(nèi)的一些公司通過出售其全球共享服務(wù)事業(yè)部的股權(quán)，將其轉(zhuǎn)化為獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供商，內(nèi)部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業(yè)務(wù)展開競爭，并作為利潤中心運(yùn)營。在諸多流程和人員轉(zhuǎn)移到過去作為成本中心的共享服務(wù)或外包中心的過程中，人們的思維方式也經(jīng)歷了巨大的變化。

共享服務(wù)的受益途徑與挑戰(zhàn)

共享服務(wù)可以幫助企業(yè)通過以下途徑節(jié)約成本并提高效率。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：企業(yè)通過將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，從而大幅節(jié)約成本。

競爭：企業(yè)通過讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與效率最高的外部服務(wù)提供商展開競爭，可持續(xù)地節(jié)約成本、提高效率。

流程再造：根據(jù)最佳實(shí)踐規(guī)范流程，可持續(xù)節(jié)約成本、提高效率。

管理聚焦：通過使事業(yè)部管理層聚焦于核心業(yè)務(wù)，而非事務(wù)性的行政管理任務(wù)，可節(jié)約成本、并大幅提高效率。

流程專業(yè)化：雇傭更為廉價(jià)的員工從事更低層次的交易工作，同時(shí)雇傭流程專家，可持續(xù)節(jié)約成本、提高效率。

然而，由于溝通的更高要求、員工流失及不滿、管理層抵制以及對(duì)信息技術(shù)和其他方面增加的投資，成本可能增加。

這些計(jì)劃可迅速滲透整個(gè)組織的權(quán)力基礎(chǔ)，因此需要高層領(lǐng)導(dǎo)者和組織中全體成員的承諾以獲得執(zhí)行上的成功。如果這些計(jì)劃不夠周詳，在公司內(nèi)部并未獲得充分支持，那么，其早期執(zhí)行的成本增加會(huì)使那些因權(quán)力縮小而感到不滿的經(jīng)理們中止這種轉(zhuǎn)型，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。盡管如此，國際上的相關(guān)研究表明，采用共享服務(wù)中心模式，平均投資回報(bào)率和人員精簡率均可達(dá)到約25％。

實(shí)施共享服務(wù)的關(guān)鍵成功要素

在實(shí)施共享服務(wù)計(jì)劃過程中，獲得絕對(duì)的管理層承諾、重組整個(gè)組織以及轉(zhuǎn)變企業(yè)文化都是必需的。和純粹的集中不同，提供共享服務(wù)的新事業(yè)部作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)營；如果希望獲得成功，就需要完成一系列變革，如：轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)導(dǎo)向、重組以實(shí)現(xiàn)流程效率、進(jìn)行調(diào)整并根據(jù)價(jià)格和服務(wù)水平與第3方供應(yīng)商展開競爭等。因此，任何共享服務(wù)計(jì)劃的實(shí)施都要求變革企業(yè)文化、以全新的姿態(tài)提供服務(wù)。

具體說來，實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵要素包括：根據(jù)切合實(shí)際的愿景確定的共同目標(biāo)；挑選具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和姿態(tài)、可促成必需的企業(yè)文化變革的適當(dāng)人員；根據(jù)最佳實(shí)踐再造和規(guī)范流程，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)流程并使共享服務(wù)中心像它仍隸屬于公司時(shí)那般運(yùn)作。

共享服務(wù)計(jì)劃也必須結(jié)合整個(gè)組織結(jié)構(gòu)加以考慮。共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)更大范圍的組織，根據(jù)整個(gè)公司的贏利和增長戰(zhàn)略調(diào)整激勵(lì)措施和流程。

如何進(jìn)入共享服務(wù)模式

在建立共享服務(wù)中心過程中，各跨國公司為了在中國發(fā)起共享服務(wù)，曾采用過各種不同模式。

部分公司的全球企業(yè)服務(wù)集團(tuán)進(jìn)入了中國。作為一個(gè)大型的德國化學(xué)制品、制藥集團(tuán)，拜耳集團(tuán)建立了一個(gè)信息技術(shù)共享服務(wù)事業(yè)部——拜耳商業(yè)服務(wù)公司，在全球范圍、尤其是在印度進(jìn)行運(yùn)營。赫伯特·施羅德是設(shè)在香港的拜耳商業(yè)服務(wù)公司亞太區(qū)總監(jiān)，他一直推動(dòng)共享服務(wù)中心在上海的建立和擴(kuò)展。目前，上海共享服務(wù)中心提供技術(shù)支持。一直以來，共享服務(wù)中心面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題是，是否能獲得精通SAP應(yīng)用程序和其他程序的合格IT人員。因此拜耳商業(yè)服務(wù)公司已與某著名咨詢集團(tuán)進(jìn)行合作，與當(dāng)?shù)匾恍┲髮W(xué)就人力資源采購戰(zhàn)略展開了合作培訓(xùn)項(xiàng)目。

公司亦可選擇將成本中心（譬如其會(huì)計(jì)部門）轉(zhuǎn)化為共享服務(wù)中心，比如海皇輪船集團(tuán)的委托文件處理部門。世界上最大的航運(yùn)公司之一，海皇為了在各個(gè)子公司間實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效，在中國建立了一個(gè)共享服務(wù)中心，處理中國航運(yùn)委托文件。集團(tuán)的各子公司還各自與埃森哲公司達(dá)成協(xié)議，通過埃森哲的上海業(yè)務(wù)流程外包中心處理其全球范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)流程。

作為世界上最大的化工集團(tuán)，巴斯夫選擇了建立全新的共享服務(wù)中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個(gè)運(yùn)營部門，在公司的發(fā)展歷史中，這些事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生并發(fā)展起來，且其中大多數(shù)都擁有自己的人力資源、會(huì)計(jì)和其他支持性職能部門。2005年3月1日，巴斯夫宣布它將歐洲的人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能集中到東柏林的一個(gè)共享服務(wù)中心。之所以選中東柏林，是因?yàn)楫?dāng)?shù)負(fù)碛写罅繒?huì)說多種語言、才智俱佳的員工，整體成本較低，并可與工會(huì)達(dá)成長期協(xié)議。根據(jù)這一公告，巴斯夫很可能會(huì)將這種管理方法加以推廣，在其他地區(qū)建立共享服務(wù)中心，其中有一個(gè)為中國提供服務(wù)。

世界上最大、業(yè)務(wù)最具多樣性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，西門子也已經(jīng)意識(shí)到有必要提高其截然不同的各個(gè)子公司的共同流程的效率。在全球范圍內(nèi)，該集團(tuán)已建立起一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部——西門子商業(yè)服務(wù)公司。由于印度擁有大批成本相對(duì)較低、能說英語、受過培訓(xùn)的人員，西門子商業(yè)服務(wù)公司在印度已雇傭了數(shù)千名員工，成為西門子最大的子公司。

公司還可以選擇可控外包，即由共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)管理外包給第3方提供商的流程。雖然中國當(dāng)前在共享服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業(yè)和制造業(yè)領(lǐng)域，已開始在中國建立區(qū)域性或全球化海外共享服務(wù)中心。在那些正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務(wù)提供商。譬如：凱捷、GE金融國際服務(wù)集團(tuán) (GE的前印度共享服務(wù)中心，現(xiàn)為全球業(yè)務(wù)流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。這些提供商正逐步發(fā)展壯大、積累經(jīng)驗(yàn)，不僅為國內(nèi)子公司服務(wù)，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務(wù)。

上海在發(fā)展中日益成為各公司設(shè)立區(qū)域總部的所在地，一些公司正選擇將共享服務(wù)業(yè)務(wù)也安排到區(qū)域總部。富士施樂就是其中一個(gè)，它將整個(gè)亞太地區(qū)的全球客戶都交給上海區(qū)總部的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)管理。不過，其他公司正選擇新建共享服務(wù)中心。他們挑選的地點(diǎn)各異，譬如在擁有大量日語員工的大連，或在可雇傭到大量粵語員工的廣州。這些新建的共享服務(wù)中心可以使共享服務(wù)運(yùn)營遠(yuǎn)離根深蒂固的“成本中心”思維方式和次優(yōu)流程。

避免實(shí)施失敗

導(dǎo)致共享服務(wù)計(jì)劃失敗的首要原因有：缺少愿景、戰(zhàn)略，未能提前規(guī)劃；在初始階段未在整個(gè)組織獲得支持；缺乏領(lǐng)導(dǎo)力；對(duì)中國文化的含義理解不夠。

為了保證獲得成功，我們推薦企業(yè)幾種服務(wù)工具：現(xiàn)狀分析——迅速了解組織流程，為轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)一個(gè)愿景；組織重構(gòu)——打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更加專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施公司戰(zhàn)略休戚相關(guān)的關(guān)鍵成功要素，更為協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)機(jī)制和結(jié)構(gòu)；標(biāo)桿管理——為流程再造和規(guī)范提供最佳實(shí)踐范本，以降低成本、提高效率；商業(yè)案例——分析共享服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢，這是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和獲得高層管理者支持所必需的。項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展和問題的逐步解決，不僅能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)，還能保證克服這一過程中遇到的任何困難。