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隨著市場的日益成熟，競爭促使各家公司采用更為有效和更具持續性的共享服務戰略，但要成功實施這一做法，需要細致的規劃、高層管理者的支持以及整個組織的轉型

　過去10年間，中國經濟強有力的增長態勢吸引了眾多歐美和日本跨國公司來華投資。在投資的最初階段，這些公司在華的業務擴張通常都是先獲得全球總部的資金和項目批準，然后以各事業部為導向進行。這種成長導向模式注重市場開發，卻忽視了各事業部之間的整合與協調。

跨國公司紛紛建立共享服務中心

　　為實現持續增長和應對日益激烈的競爭，這些在華子公司如今卻被迫對其事業部進行協調，以求實現跨事業部的協同增效、規模效應和成本節約——通過將企業發展重心轉移到核心業務上，同時在國家或區域的層次上合并各種非核心業務，譬如財務、會計、信息技術、法務、人力資源等。公司用以合并和規范業務活動的主要模式有：業務流程外包和共享服務。業務流程外包已經被相當多的企業熟知，這里暫且不表。

　　共享服務是企業將一些內部職能合并到一個獨立的利潤中心——共享服務中心，而該中心必須與那些外部服務提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。共享服務中心可以在國家、區域乃至全球范圍內集中起來。一些公司已經對共享服務的概念進行了拓展，建立起一些專注于供應鏈管理（SCM）或研發等核心業務活動的中心，并將這些事業部稱之為“卓越中心”。

　　雖然共享服務中心的資產計入資產負債表，相關人員也計為公司內部人員，但該部門卻像一個獨立的公司那樣高效運作，不僅就內部業務、經常還就外部業務展開競爭。業務流程外包則與此不同，它是引入一個外部組織對這一系列流程進行合并。

　　包括通用電氣在內的一些公司通過出售其全球共享服務事業部的股權，將其轉化為獨立的業務流程外包服務提供商，內部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業務展開競爭，并作為利潤中心運營。在諸多流程和人員轉移到過去作為成本中心的共享服務或外包中心的過程中，人們的思維方式也經歷了巨大的變化。

共享服務的受益途徑與挑戰

　　共享服務可以幫助企業通過以下途徑節約成本并提高效率。

　　規模經濟：企業通過將固定成本分攤到更大數量的產品上，并使用更為高效的大生產技術和流程，從而大幅節約成本。

　　競爭：企業通過讓原有成本中心就流程業務與效率最高的外部服務提供商展開競爭，可持續地節約成本、提高效率。

　　流程再造：根據最佳實踐規范流程，可持續節約成本、提高效率。

　　管理聚焦：通過使事業部管理層聚焦于核心業務，而非事務性的行政管理任務，可節約成本、并大幅提高效率。

　　流程專業化：雇傭更為廉價的員工從事更低層次的交易工作，同時雇傭流程專家，可持續節約成本、提高效率。

　　然而，由于溝通的更高要求、員工流失及不滿、管理層抵制以及對信息技術和其他方面增加的投資，成本可能增加。

　　這些計劃可迅速滲透整個組織的權力基礎，因此需要高層領導者和組織中全體成員的承諾以獲得執行上的成功。如果這些計劃不夠周詳，在公司內部并未獲得充分支持，那么，其早期執行的成本增加會使那些因權力縮小而感到不滿的經理們中止這種轉型，從而導致項目的失敗。盡管如此，國際上的相關研究表明，采用共享服務中心模式，平均投資回報率和人員精簡率均可達到約25％。

實施共享服務的關鍵成功要素

　　在實施共享服務計劃過程中，獲得絕對的管理層承諾、重組整個組織以及轉變企業文化都是必需的。和純粹的集中不同，提供共享服務的新事業部作為利潤中心進行運營；如果希望獲得成功，就需要完成一系列變革，如：轉變為客戶服務導向、重組以實現流程效率、進行調整并根據價格和服務水平與第3方供應商展開競爭等。因此，任何共享服務計劃的實施都要求變革企業文化、以全新的姿態提供服務。

　　具體說來，實現成功的關鍵要素包括：根據切合實際的愿景確定的共同目標；挑選具備領導素質和姿態、可促成必需的企業文化變革的適當人員；根據最佳實踐再造和規范流程，利用信息技術協調流程并使共享服務中心像它仍隸屬于公司時那般運作。

　　共享服務計劃也必須結合整個組織結構加以考慮。共享服務中心的結構必須適應更大范圍的組織，根據整個公司的贏利和增長戰略調整激勵措施和流程。

如何進入共享服務模式

　　在建立共享服務中心過程中，各跨國公司為了在中國發起共享服務，曾采用過各種不同模式。

　　部分公司的全球企業服務集團進入了中國。作為一個大型的德國化學制品、制藥集團，拜耳集團建立了一個信息技術共享服務事業部——拜耳商業服務公司，在全球范圍、尤其是在印度進行運營。赫伯特·施羅德是設在香港的拜耳商業服務公司亞太區總監，他一直推動共享服務中心在上海的建立和擴展。目前，上海共享服務中心提供技術支持。一直以來，共享服務中心面臨的一個關鍵問題是，是否能獲得精通SAP應用程序和其他程序的合格IT人員。因此拜耳商業服務公司已與某著名咨詢集團進行合作，與當地一些著名大學就人力資源采購戰略展開了合作培訓項目。

　　公司亦可選擇將成本中心（譬如其會計部門）轉化為共享服務中心，比如海皇輪船集團的委托文件處理部門。世界上最大的航運公司之一，海皇為了在各個子公司間實現協同增效，在中國建立了一個共享服務中心，處理中國航運委托文件。集團的各子公司還各自與埃森哲公司達成協議，通過埃森哲的上海業務流程外包中心處理其全球范圍內的財務和會計流程。

　　作為世界上最大的化工集團，巴斯夫選擇了建立全新的共享服務中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個運營部門，在公司的發展歷史中，這些事業部應運而生并發展起來，且其中大多數都擁有自己的人力資源、會計和其他支持性職能部門。2005年3月1日，巴斯夫宣布它將歐洲的人力資源、財務和會計職能集中到東柏林的一個共享服務中心。之所以選中東柏林，是因為當地擁有大量會說多種語言、才智俱佳的員工，整體成本較低，并可與工會達成長期協議。根據這一公告，巴斯夫很可能會將這種管理方法加以推廣，在其他地區建立共享服務中心，其中有一個為中國提供服務。

　　世界上最大、業務最具多樣性的產業集團之一，西門子也已經意識到有必要提高其截然不同的各個子公司的共同流程的效率。在全球范圍內，該集團已建立起一個單獨的事業部——西門子商業服務公司。由于印度擁有大批成本相對較低、能說英語、受過培訓的人員，西門子商業服務公司在印度已雇傭了數千名員工，成為西門子最大的子公司。

　　公司還可以選擇可控外包，即由共享服務團隊管理外包給第3方提供商的流程。雖然中國當前在共享服務方面遠遠落后于印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業和制造業領域，已開始在中國建立區域性或全球化海外共享服務中心。在那些正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如：凱捷、GE金融國際服務集團 (GE的前印度共享服務中心，現為全球業務流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。這些提供商正逐步發展壯大、積累經驗，不僅為國內子公司服務，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務。

　　上海在發展中日益成為各公司設立區域總部的所在地，一些公司正選擇將共享服務業務也安排到區域總部。富士施樂就是其中一個，它將整個亞太地區的全球客戶都交給上海區總部的一個小團隊管理。不過，其他公司正選擇新建共享服務中心。他們挑選的地點各異，譬如在擁有大量日語員工的大連，或在可雇傭到大量粵語員工的廣州。這些新建的共享服務中心可以使共享服務運營遠離根深蒂固的“成本中心”思維方式和次優流程。

避免實施失敗

　　導致共享服務計劃失敗的首要原因有：缺少愿景、戰略，未能提前規劃；在初始階段未在整個組織獲得支持；缺乏領導力；對中國文化的含義理解不夠。

　　為了保證獲得成功，我們推薦企業幾種服務工具：現狀分析——迅速了解組織流程，為轉型設計一個愿景；組織重構——打破現有結構，打造更加專注于核心能力的新結構，建立與實施公司戰略休戚相關的關鍵成功要素，更為協調一致的激勵機制和結構；標桿管理——為流程再造和規范提供最佳實踐范本，以降低成本、提高效率；商業案例——分析共享服務的優勢和劣勢，這是實現計劃和獲得高層管理者支持所必需的。項目管理的不斷發展和問題的逐步解決，不僅能保證實現預期的成本削減目標，還能保證克服這一過程中遇到的任何困難。