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企業把信息技術業務外包出去的理由有很多，其中最重要的莫過于要節約成本了。然而，為什么有如此之多的外包交易最終卻無法實現這一初衷呢？

《華爾街日報》日前對此采訪了優利系統(Unisys Corp.)負責戰略外包項目的副總裁喬•赫根(Joe Hogan)。赫根從事外包業務已有26個年頭了，他解釋了信息技術服務外包不能帶來低成本回報的原因，并告訴企業如何才能從外包業務中最大程度地獲利。

赫根列出了外包失敗的三個原因，并指出了首席信息長在開展外包業務前應該了解的三個問題，此外，他還給出了四條成功原則。

為什么許多信息技術外包交易達不到預期的成本削減效果？

赫根說，原因有三：首先，企業未能預見到商業環境或是技術方面出現的變化，結果導致意料之外的支出；其次是外包商、首席信息長以及使用了外包技術的公司各部門未能協調一致；最后是企業沒有考慮到隱性成本。

首先，環境會隨著時間的推移而發生變化，這就有可能產生新的成本。說到這兒，赫根講起了一名銀行客戶的經歷。這名客戶曾與某外包商簽訂了一份核對文件的協議，但當時卻忽略了一項重要成本：最終進行結算時因電子支付產生的成本。當他隨后作出改動時，成本就自然增加了。赫根指出，這種情況下，外包業務的整體經濟效果以及它預期會產生的成本節約效果都將發生變化，原有的計劃就行不通了。

再者，如果外包方、信息技術部門以及公司的各業務部門在外包安排上各持己見、想法不一，那么成本節約效果也難如人意。赫根以一家制藥公司為例來說明這個問題。該公司曾與某外包商簽訂協議，要其為自己提供電腦硬件、軟件和技術支持。當該公司的市場部為了籌備一項重要產品的推出而需要信息技術支持時，外包方卻無法按照市場部經理的具體要求提供這一支持──它只同意按原有協議規定的價格和時間提供服務。雖然市場部最終還是獲得了它需要的設備和服務，但時間和金錢上的損失卻是無可挽回的了。

赫根說，首席信息長簽署的協議與實際商業活動是有所區別的，前者涉及的服務水平不同于商業活動中的實際需求；協議內容不足以滿足那些新要求，顯得有些單一。

接下來，再談談第三種情況：隱性成本。它往往應歸咎于企業與外包方的草率從事，雙方都缺乏足夠的認真與仔細。最常見的一項隱性成本緣自對一個顯而易見事實的忽視：企業對外包商的工作同樣要進行檢查，當然這就需要一筆開支。

“多數公司不會去考慮管理外包企業的問題，”赫根說，“但是要知道，它們同樣需要管理，具體方式與管理公司自己的業務也會不同。到最后，這筆管理費也就成為了新增成本。”他還補充說，多數情況下這種失察是“雙方面的問題”；“并不能單怨客戶，供應方也難咎其責。”

譬如，外包企業有時并不清楚該如何按照合同來應對各種變化，或是沒有盡力來滿足客戶的期望。有時問題出在一項工作根本不適合包給某家公司去做。

首席信息長最終敲定外包合同前需要做些什么呢？

赫根認為，首席信息長第一要明確公司將業務外包的目標是什么。其次，他們要知道公司需要外包方提供哪方面的資源和能力。除此以外，他們還應學會評估表現，清楚如何使公司的信息技術部、相關業務部門同外包企業建立起有效的溝通。

首席信息長如何確保外包交易達到節約成本的目的？

赫根說，當他與客戶有業務往來時，他的座右銘是：“一切盡在掌握。”

為了避免遭遇“大驚失色”，赫根向首席信息長們提供了下面四條原則。首先，在簽署協議前，其中的某些具體條款要得到信息技術部門、相關業務部門以及外包方的一致認可。這些條款涉及三個方面：外包方所提供服務的內容、交付時間和交付價格。如果縮減成本是首當其沖的目的，那么當事各方還需事先商定其他優先事項的重要程度，如對求助電話的反應時間等。

原則之二：當事各方都應了解為了達到預定目標他們要付出哪些努力和代價。如果是為了減少成本，那或許意味著解決求助問題的時間要更長，抑或是設備升級將受到不利影響。

原則之三，每個人都要清楚“誰是負責什么的”──即明確各業務部門、信息技術部以及外包商各自的職責。這一點一定要弄明白。

第四，從外包交易開始，企業就需要對每一個環節的表現進行評估，記錄下執行過程中的所有變化，并將這些變化反饋給當初制定預期目標的人。