2008 年 7 月 4 日，美國獨立日這一天，從東岸到西岸舉國歡騰，VMware 剛上市一年，是自谷歌以來最成功的硅谷公司 IPO，風(fēng)頭無兩。
外面是盛大慶典和游行，在 VMware 的落地窗會議室里，與會者們屏氣斂息，空氣中充滿了緊張的味道。
董事會謀劃了一場對戴安 · 格林（下文簡稱 “戴安”）的 “審判”，在會上，他們炒掉了這位帶領(lǐng) VMware 走上虛擬化寶座的創(chuàng)始人 & CEO。
EMC CEO 喬 · 圖斯是趕走戴安的主謀，因為覺得 “她不夠聽話”。
VMware 在 2004 年被 EMC 收購，兩人不和已經(jīng)是公開的秘密，雙方在管理成本、公司發(fā)展方向上存在矛盾。
“不夠聽話” 的戴安在若干年后成為 VMware 的競對——谷歌云掌門人，帶領(lǐng)谷歌云從無名之士到打入前三，成為增長最快的黑馬。
而這次，戴安在博弈中落敗，其實早有端倪。
喬 · 圖斯和戴安曾到訪北京。出行時，喬 · 圖斯的前面是警車開道，而戴安隨手招了一輛出租車。
戴安不是一個典型 CEO，不善言辭但為人沉穩(wěn)、平易近人。
有員工曾在周日看到戴安坐在 VMware 門口臺階上教兩個孩子做作業(yè)。當(dāng)時 VMware 已經(jīng)超過 Adobe、Salesforce，是僅次于微軟的全球第四大軟件供應(yīng)商，戴安卻完全沒有高高在上 CEO 的架子。
但這些在喬 · 圖斯看來都是減分項，他雷厲風(fēng)行，是截然不同的風(fēng)格。
“戴安說話直接，愛憎分明，不會拍喬 · 圖斯馬屁，他是一個去北京都要警車開道的人，當(dāng)然不滿意她，而且他常年跟華爾街打交道，認為她不是能領(lǐng)導(dǎo)好 500 億公司的 CEO。”
此后的 VMware，到達過巔峰，在 2005 到 2015 年的黃金十年，左右開弓，成為服務(wù)器虛擬化領(lǐng)域當(dāng)之無愧的龍頭老大；經(jīng)歷了傷痛，傲慢搖擺，自研不順，轉(zhuǎn)而與 AWS 合作，飲鴆止渴，錯過云計算；排斥開源，砍掉容器化、K8s 團隊，錯過容器化；砍掉 Arm 團隊，錯過移動化，押注 x86。
當(dāng)虛擬化式微，在云計算的新世界里，已經(jīng)沒有了 VMware 的權(quán)杖。
但 VMware，何以至此？（更多精彩內(nèi)幕，詳情添加作者微信 Yukuaikuaier）
1、失去的十年
成立二十六載，兩次上市，三度易主，歷程四任 CEO，很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。
VMware 的前半生，體會了一世之雄的高光。VMware 的后半生，也嘗盡了一再失去無處話的滋味。
VMware 歷任 CEO
錯過公有云：自研產(chǎn)品失敗、與 AWS 合作飲鴆止渴
在 2008 年亞馬遜云成立之初，曾找到 VMware，表示在做 AWS，希望用 VMware 的產(chǎn)品，這是一個切入云計算賽道的絕佳機會，一旦 AWS 用了 VMware 的產(chǎn)品，替換周期可能長達 10 年。期間雙方談判了長達五個月，最后 VMware 放棄了。
表面看，是價格沒談攏，其實是 VMware 沒意識到這是一個巨大的機會。
而后，Paul 接任戴安任 CEO，為了讓 VMware 轉(zhuǎn)型云計算，殫精竭慮，但 VMware 對此不屑一顧，這后文詳述。
2010 年后，內(nèi)部有云轉(zhuǎn)型的聲音，2 年間是否做云的爭論一直沒有間斷，到了 2012 年，云計算已經(jīng)勢不可擋，AWS 高歌猛進，VMware 才終于下定決心做云。
入局晚，戰(zhàn)略也不堅定。
第三任 CEO Pat 上任后（2012-2021 年），投資幾十億美元主導(dǎo)了公有云研發(fā)，2013 年，推出了公有云 vCloud Air。
其策略是利用 VMware 積累的龐大企業(yè)用戶群，允許它們無縫遷移到 VMware 數(shù)據(jù)中心環(huán)境，這樣它們會選擇 VMware 云。
首先，在技術(shù)上，底層的核心系統(tǒng)和終端用戶之間必須有中間層，但 VMware 缺少這個連接，跟最終用戶脫節(jié)，錢嘩啦啦丟進去，看不到終端用戶數(shù)量增長。
VMware 認識到這個問題后，招了新團隊做中間層，但這個團隊既沒有 VMware 的基因，對 VMware 的技術(shù)和產(chǎn)品也不熟悉，用一套全新的邏輯，做出來的東西并不理想，白玉堂表示 “那玩意巨難用”。
其次，VMware 看不起，也沒有公有云運營的基因。
“并不是 VMware 沒有做云的技術(shù)，很多公有云廠商用的都是 VMware 的虛擬化技術(shù)，但云除了技術(shù)，還有運維，VMware 的人都太自傲了，看不起運維，不像亞馬遜，問題不解決，電話絕不掛。” 白玉堂說，微軟云能起來原因之一是干了所有 VMware 投機取巧不愿意干的臟活、累活。
此外，VMware 還要面對其公有云服務(wù)與其傳統(tǒng)套裝軟件的競爭。
更重要的是，2015 年戴爾收購 VMware 后，嚴格管制 VMware 的資金，限制了對云的研發(fā)和投入。
錢、人、時間，折騰了一大圈，賠了夫人又折兵，vCloud Air 出師不利，Pat 也心灰意冷，不敢再加碼。
“只要 VMware 真的想做、堅決做，完全有機會。但它一直猶猶豫豫搖擺不定。” 榕寧恨鐵不成鋼，“如果是微軟第一個版本做爛了，扔掉再做一個就又能活過來。微軟能做出 VMware 為什么做不成？技術(shù)、銷售都好，照著微軟的模型抄也來得及啊。”
vCloud Air 失敗后，不明內(nèi)情的客戶希望 VMware 能拿出上公有云的解決方案，于是 VMware 放棄自研，跟亞馬遜合作。
2016 年，雙方推出 VMware Cloud on AWS，VMware 租亞馬遜的裸機，裝 VMware 的軟件，將 VMware 云部署到了 AWS 上。這樣 VMware 的東西沒有變動，同時跟客戶有了交代。
表面看，VMware 上云了，與 Amzon 合作后股票上升，兩全其美，其實是將潛在云客戶拱手讓人，飲鴆止渴，“VMware 基本是投降了”。
因為一旦進入亞馬遜的業(yè)務(wù)環(huán)，就很難出來。果然，很快亞馬遜開始宣傳自己的數(shù)據(jù)庫、AI，而客戶發(fā)現(xiàn)用 VMware 的數(shù)據(jù)庫開發(fā)太麻煩了，直接買亞馬遜的更方便，一旦開了這個口，用戶的數(shù)據(jù)庫、AI、搜索開發(fā)都會慢慢遷移到亞馬遜，等客戶的 IT 人員迭代完，就再沒人用 VMware 了，亞馬遜這時候再提供一個工具，一鍵遷移。
VMware 后來將這種合作方式擴展到其他幾個頭部公有云廠商，先后與谷歌云、微軟 Azure、IBM 云和 Oracle 開展了類似的合作。
意識到問題后，VMware 試圖通過大量的投資并購彎道超車，但已經(jīng)來不及了。
2017 年這項業(yè)務(wù)被出售給了歐洲的 OVH，歷經(jīng)四年嘗試后，VMware 正式放棄公有云業(yè)務(wù)。
抵觸容器化：排斥開源，砍掉容器、K8s 團隊
自研公有云不順，VMware 轉(zhuǎn)向云原生，可惜也在云原生技術(shù)路線之爭上敗北。
如今看，容器技術(shù)、K8s 是云原生的黃金搭檔，開源和社區(qū)是關(guān)鍵。
但 VMware 一開始非常排斥開源。戴安認為，開源不適合 VMware，“只要我們有創(chuàng)新，開源就不是最合適的模式”。
缺乏開源基因的 VMware 無視了數(shù)次容器機會。
曾經(jīng)有英特爾的人帶了容器技術(shù)的 demo 來 VMware 面試，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)表示公司不許開源，影響生意，對容器技術(shù)也沒有在意。
其實，早在 2014 年，VMWare 內(nèi)部就有一幫技術(shù)大牛工程師研究 Docker，將容器和虛擬機技術(shù)整合，做集成容器，2016 年有工程師開發(fā) K8s，但 VMware 的高管并不看好，直接砍掉。這群工程師從 VMware 出走，去了后來爆火的 Docker 團隊。
在開源社區(qū)火爆的那幾年，VMware 提出 “跨云管理” 理論，推出 VMware Cloud Foundation，試圖聯(lián)合公有云壓制著開源架構(gòu)。
這是因為 Cloud Foundry 基金會（CF）才是 VMware 主張的云原生模式。
2015 年，Pivotal（VMware 與 EMC 分拆出的企業(yè)）推出云原生概念，同年 VMware 成立 CF，主打虛擬機和專有打包格式。
這讓同樣被 AWS 甩在后面、且力推云原生的谷歌云不爽了，于是成立了云原生計算基金會 CNCF，對鎮(zhèn) Pivotal，主打容器和 K8s。
這一年，云原生的路線之爭如火如荼。
云原生，需要的是彈性伸縮，即快速擴張部署、快速啟動、快速銷毀釋放資源。
谷歌押注的容器技術(shù)，能快速創(chuàng)建、啟動，執(zhí)行完快速毀滅，打包體積小，簡化部署，能最小化占用計算資源，K8s，則能夠?qū)θ萜鬟M行自動化部署和擴縮容，容器和 K8s 形成絕佳了 CP。同年，谷歌開源了 K8s 項目，讓多云解決方案更勝一籌。
后來我們知道，谷歌在這場戰(zhàn)爭中獲勝，K8s 勢如破竹，Docker 容器逐漸成為業(yè)界通用技術(shù)。
云原生落后：Pivotal，做云的最后一個掙扎
再看 VMware 云原生本身。
被容器和 K8s 打得焦頭爛額后，VMware 不得不開始轉(zhuǎn)彎切入。
VMware 的云原生，Pivotal 是一個不得不提的 “重量級” 角色。
2013 年，VMware 與 EMC 一頓操作猛如虎，將此前并購的 SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ 和 GemFire 等公司整合，分拆出云原生企業(yè) Pivotal。
Pivotal 的彈藥庫里，有當(dāng)時最受歡迎的 Spring 應(yīng)用框架，有世界上第一個提出把應(yīng)用按標準格式進行打包 Cloud Foudry 打包部署平臺，有 RabbitMQ 消息中間件，有 GreenPlum 數(shù)據(jù)庫。
前文提到，公有云失敗的原因之一是缺乏中間層，而現(xiàn)在的 Pivotal，就是那個中間層。
如此一來，Pivotal 集齊了應(yīng)用、應(yīng)用打包和部署、虛擬機集群平臺，基于 VMware 的虛擬機集群平臺，正是 PaaS 平臺和 IaaS 平臺。
傾注了如此多技術(shù)、人才和資本，內(nèi)部有聲音認為，Pivotal 是 VMware 轉(zhuǎn)型成云計算公司的最后一個掙扎。
2015 年，戴爾收購了 EMC，成為 VMware 最大股東，同時也是 Pivotal 控股股東，Pivotal 的使命逐漸轉(zhuǎn)向戴爾的意志，而非 VMware。
VMware 和 Pivotal 的矛盾也逐漸醞釀。搶奪容器和 K8s 的 VMware 和 Pivotal 開始兵分兩路。
Pivotal 此前籌集到了 17 億美元的巨額資金，2018 年 4 月 20 日，Pivotal 頂著 “PaaS 第一股” 的頭銜上市，市值超過 60 億美元，與谷歌云發(fā)布了進軍容器市場的 PKS。
VMware 則是收購了 K8s 早期創(chuàng)始企業(yè) Heptio，徹底改造 vSphere，開源做 K8s。
結(jié)果，上市僅一年，Pivotal 因發(fā)布的季度財報營收頗為慘淡，當(dāng)天股價崩盤，市值蒸發(fā) 42%，甚至被投資者起訴，短短一年，Pivotal 從高光跌落，掙扎求生。
在戴爾要求下，VMware 不得已成為了 “接盤俠”。（VMware 和 Pivotal 更多斗爭內(nèi)幕，可添加微信 Yukuaikuaier 了解）
VMware 將 Pivotal 和 Carbon Black 私有化，取代 EMC 成為 Pivotal 的控股股東。Pivotal 的 3000 人開發(fā)團隊全部并入 VMware 的容器團隊 Tanzu。
2019 年，VMware 推出全新的 K8s 產(chǎn)品線 Tanzu。這時候，VMware 才從純粹的虛擬化廠商轉(zhuǎn)型為云原生廠商，一番折騰下，也失了云原生的先發(fā)優(yōu)勢。
而此時，谷歌推崇的 “Docker 容器 + Kubernetes” 成為底座方案，K8s 幾乎與云原生劃上了等號，K8s 和 CNCF（云原生基金會）基本確立了容器引擎的統(tǒng)治地位。
錯過移動化：砍掉 Arm，押注 x86
與移動化的失之交臂，也讓程鳴痛心疾首。
原本，VMware 押對了移動化。移動化興起初期，VMware 選擇了 Arm，試圖將 PC 端虛擬化邏輯復(fù)用到移動端上，將手機上私人和公用數(shù)據(jù)強隔離。
Pat 上任后否決了 Arm，“為什么要搞 Arm？這東西根本行不通”，他讓 VMware 放棄 Arm，鉆研 x86。
程鳴認為，這是因為他本人是靠 x86 出來的，“但 Arm 是未來啊！”
PC 端，在乎功能，x86 芯片采用指令集復(fù)雜，性能強大，更得 PC 端青睞；移動端，在乎功耗，Arm 采用指令集精簡，功耗低、成本低，Arm 在手機上更勝一籌。
2013 年，VMware 的 EXS 已經(jīng)在 Arm 上運行了，Pat 一聲令下所有 Arm 的研究都停了，團隊成員也紛紛離開。
結(jié)果，在移動市場，Intel 最終完敗，Arm 登上了王座，占據(jù)了移動芯片 95% 的市場。
“團隊人都走了，即使后面再想做也沒人看得懂源代碼了，你哪怕給點錢把這些人養(yǎng)著呢？” 程鳴心有不甘，“這對整個移動化都是巨大的損失。”
2、傲慢、內(nèi)耗和被資本左右的一生
VMware 為何一再錯過？標題可能能回答一二。
工程師文化至上的高傲：「Paul 沒能改變我們這些頑固不化的人」
VMware 身上同時具備工程師文化的真誠與傲慢。
VMware 的五位創(chuàng)始人，分別畢業(yè)于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思維方式也充斥著工程師文化至上原則。
林廣希 2008 年加入 VMware，在美國總部只呆了 3 個月，回國之前，CEO 戴安特別強調(diào)讓他把工程師文化帶到中國，那時他的職位只是高級經(jīng)理。2-3 個月后，戴安就被董事會開除了。
2014 年林廣希回硅谷，在一個慈善晚會上見到了 6 年沒見的戴安，兩人交流時，戴安問的第一問題，不是 “你在 VMware 做得怎么樣”，而是 “VMware 還能招到好的工程師嗎？”
即使被驅(qū)逐離開 VMware 多年，這位創(chuàng)始人最關(guān)心的不是 VMware 的市值或業(yè)績，而是硅谷越來越激烈的競爭下，VMware 能否招到優(yōu)秀的工程師。“VMware 像她的孩子，感情非常深。”
這種工程師基因，成就了 VMware，也是基因里的傲慢，讓它從頂峰滑落。
2008 年 Paul 接替戴安任 VMware CEO。
Paul 是一位能力強、眼光超前的 CEO，在 90 年代是微軟的第 3 號人物，負責(zé)了微軟幾乎所有的桌面和服務(wù)器軟件業(yè)務(wù)，一手做起來了 Office、Visual studio 和 Windows。
在接手后的兩個月里，他只做了一件事：讓 VMware 意識到云計算有多重要。
他的第一個會議，是召集公司十幾個核心高管，問了一個問題：
VMware 到底是要做兩個時代過渡期的軟件公司，還是做下一個時代的領(lǐng)頭羊？
Paul 坦言，VMware 品嘗到了服務(wù)器時代尾聲的果實，但今后是云計算的時代。VMware 過去的成功有時代的機遇，未來真正要發(fā)展，需要轉(zhuǎn)型做一個云計算公司。
但當(dāng)時大家對他的主張都置若罔聞。
“其實戴安時期，AWS 剛起來的時候，VMware 就對是否要做云進行了大量的研究和討論，最后的決定是，不做。” 顧昊解釋，“理由很可笑，在他們的心里，我們是寫操作系統(tǒng)的人，怎么能做這些東西？”
在這些頂尖名校的工程師們看來，AWS 就是用開源的東西寫網(wǎng)頁，然后用 Linux 拼湊起來。
“當(dāng)時我們都看不上谷歌，因為 VMware 做的是核心的操作系統(tǒng)，谷歌就一個做網(wǎng)站的，做出來的產(chǎn)品有什么含金量？” 他們覺得自己很牛逼，根本不屑做云計算。
不屑云計算，是一件非常致命的事情。
這群硅谷最優(yōu)秀的工程師，做出了世界上最先進的、最好的虛擬化產(chǎn)品，也是他們葬送了 VMware 的未來。
技術(shù)層面，VMware 比亞馬遜有十倍、百倍的優(yōu)勢去做云計算，Paul 清楚地意識到了這一點，也傾盡全力想將 VMware 推上云計算的跑道，他一遍遍地在各種高層會議上強調(diào) “Future is Cloud，VMware 的技術(shù)有可能改變整個行業(yè)。”
顧昊認為當(dāng)時大家都沒有理解云計算，云計算是讓客戶不用管何時升級更新，何時擴容，這都是非常大的事情，“但我們就覺得這是小事情”，VMware 的工程師思維遮蓋了運維的重要性。
“Paul 想推翻之前的決定，但沒有推動”，顧昊唏噓，“他還是沒能改變我們這些頑固不化的人。”
幾經(jīng)折騰，VMware 的云計算甚至都沒走上正軌。而使命感極強的 Paul 倍感挫敗，只能揮手作別。
部門內(nèi)耗、派系斗爭
錯綜復(fù)雜的辦公室政治、部門內(nèi)耗，也是 VMware 無法擺脫的枷鎖。
VMware 和 Pivotal 搶奪容器和 K8s
前文提到，戴爾收購了 EMC 后，Pivotal 的使命逐漸轉(zhuǎn)向戴爾的意志，而非 VMware。
因此，在決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)容器和 K8s、跨過了 “做與不做” 的阻力后，又面臨 “誰來做” 的搶奪。VMware 的云平臺 vSphere 與 Pivotal 的 PKS 一直在明爭暗斗。
說是 “斗”，其實是 VMware 被 Pivotal 方打壓。
“當(dāng)時 Pivotal 知道 vSphere 有錢有人有技術(shù)有客戶，就去和戴爾吹風(fēng)，強調(diào)自己要上市，必須拿這個產(chǎn)品（K8s）去賣，讓戴爾不要 VMware 干。” 姜堰說，“戴爾買了 Pivotal 之后，想讓 Pivotal 上市搞錢，就答應(yīng)了。”
當(dāng)時戴爾強調(diào)，在他的概念里，只有一個 K8s 的產(chǎn)品，就是 Pivotal 的 PKS，K8s 只有 Pivotal 能做，其他人要做就合作。
于是，原本負責(zé) VMware 云平臺 K8s 開發(fā)的杰瑜，被拆出來變成兩頭不討好的角色。
但 Pivotal 的工程師不是做系統(tǒng)出身，只會做咨詢，最多幫大數(shù)據(jù)庫寫網(wǎng)站分析數(shù)據(jù)。結(jié)果杰瑜變成了 “志愿者”，“合作” 變成了 VMware 20 個工程師補貼對方。
期間 VMware 的技術(shù)架構(gòu)師和 Pivotal 的 PM 相互不對付，經(jīng)常吵架，VMware 的工程師都苦不堪言。
“他們產(chǎn)品做得爛，還要按照自己的企業(yè)文化來，比如敏捷開發(fā)，日本工程的那一套。” 平廣看了 PKS 1.0 版本，直呼 “質(zhì)量差，啥啥都不行”。
神奇的是，PKS 銷量非常可觀。因為當(dāng)時 VMware 的客戶急需上云，訴求是 “你只要有個東西我就買”，PKS 頂著 VMware 的名字賣，雖然產(chǎn)品不行，但客戶基于對 VMware 的信任，依然愿意買單。
“Pat 根本沒有權(quán)力，全是戴爾說了算。”
對于內(nèi)部斗爭和戴爾的偏袒，Pat 頗為惱火。2018 年，他重金收購了成立 2 年的創(chuàng)業(yè)公司 Heptio，Heptio 兩位創(chuàng)始人曾是 K8s 聯(lián)合創(chuàng)始人，他就為了買這兩個人。
“二十多個工程師的公司，5.5 億美元，折算下來其實很貴。” 平廣表示，結(jié)果買回來發(fā)現(xiàn)他們的代碼根本沒法用，完全達不到企業(yè)標準。
“這家公司的名氣完全是被炒出來的，實際上就是一家咨詢公司，大部分是銷售和培訓(xùn)師。”
VMware 本來希望通過 Heptio 能在 K8S 彎道超車，結(jié)果大手筆買了一個空殼公司，這個收購并沒有給 VMware 帶來革新的技術(shù)整合，反倒是浪費了寶貴的時間，消耗了現(xiàn)金流。“說白了，就是高層靠買買買，中層靠瞎整”。
寄予厚望的 Pivotal 發(fā)展也不樂觀。
“Pivotal 上市后，負責(zé)人不干活，工程師都走了，PKS 的 K8s 被做死了。”
平廣解釋，因為 Pivotal 開始走的虛擬機和專有格式打包模式，容器和 K8s 模式贏了之后，不得已戰(zhàn)略大改后才切入 K8s。上市前頂著 VMware 名字出貨可觀，上市后就不行了。
于是出現(xiàn)上文提到的 Pivotal 因糟糕報表股價大跌，隨后被 VMware 收購。
“當(dāng)時我們說，買這個破玩意干嘛？!” 楚澤說，“戴爾賺到錢了，后續(xù)股價跌了不關(guān)心，Pivotal 沒有戲唱了，就硬塞給 VMware，當(dāng)時負責(zé)人每天愁眉苦臉說戴爾硬要我們把這個公司買下來。”
VMware 和 Pivotal 分分合合，個中人和業(yè)務(wù)幾經(jīng)折騰，有苦難言。
部門內(nèi)耗
產(chǎn)品線的爭奪外，還有部門內(nèi)部的爾虞我詐。
在 VMware 如日中天時，范承工、Paul、Tony Scott 察覺到了趨勢下的隱患。他們認為 AWS 會把所有的 IT 都吃掉，意識到 “AWS 將是 VMware 最大的威脅”，于是制定了抵抗計劃。
2009 年，范承工成立了專門的團隊，整個團隊 20-30 個人，全都是精英中的精英，團隊做了三四年后，被并到了 VMware 的一個名為 “Management System” 的 BU（MSBU）。
由此開始了各種內(nèi)斗，剛并入 MSBU 時候，程鳴一起吃飯還有兩桌華人，過了三個月，就剩下兩個華人。除了種族排斥，還有派系斗爭，MSBU 有個 “三年行動計劃”，但幾個團體互不相讓，產(chǎn)品經(jīng)理根本推不動，連續(xù)走了好幾個產(chǎn)品經(jīng)理。
部門墻嚴重，產(chǎn)品無法融合
VMware 曾頻頻收購，但收購來的公司和產(chǎn)品，一直沒有一個一體化的升級解決方案。
當(dāng)時文斌三年就做一件事：把收購的 7 個公司，加上原來內(nèi)部的 3 個產(chǎn)品，整成 1 個產(chǎn)品。
最初的設(shè)想是，這些東西整合起來后實現(xiàn) “云”。類似阿里云上的網(wǎng)關(guān)、數(shù)據(jù)庫、AI 此前分開，現(xiàn)在要全部合并。
整合的難點在于，與整合同一公司的業(yè)務(wù)不同，他們的產(chǎn)品有相同的底層邏輯，而 VMware 是收購了不同的產(chǎn)品，強行整合。
這些產(chǎn)品連操作系統(tǒng)、代碼都不一樣，有的是 Java，有的是
Windows，有的是 Unix，完全無法展開工作。
此外，研發(fā)團隊分布在全球八個地方，每個地方都有一個研發(fā) VP，技術(shù)背景不同，很難對話溝通。
“部門墻很多年，太嚴重了，沒辦法克服。” 他們做了無數(shù)努力，都沒能成功。2015 年文斌離開時候，都沒有做完。
這些整合本來是要給 VMware 的公有云使用，但 VMware 同時又收購了一家公有云公司，兩個公司的斗爭不斷。
與此同時，公有云 vCloud Air 和現(xiàn)在公有云模式一樣，按月收費。但此前 VMware 最核心的現(xiàn)金流是賣 License，按年收費，大概 2000-8000 美元 / 年，在云上是 25 美元 / 盒。這導(dǎo)致內(nèi)部沖突，兩邊的銷售在談客戶時左右互搏。
沒有獨立話語權(quán)的「三姓家奴」
“VMware 要自己上市有獨立的決策力的話，它就不會一個又一個的錯過，這些東西它都能接得上。”
不止一個人對雷峰網(wǎng) (公眾號：雷峰網(wǎng)) 強調(diào)，VMware 最大的悲哀是早早賣身 EMC。
懼怕微軟、經(jīng)濟蕭條、急需用錢
VMware 賣身的原因，始于 2000 年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅，經(jīng)濟下行。
程鳴告訴雷峰網(wǎng)，戴安等人創(chuàng)業(yè)之初，最擔(dān)心兩件事：
一是來自微軟的競爭，當(dāng)時微軟也看到虛擬化的生意，又因 VMware 跟微軟的體系不兼容，更意識到 VMware 的產(chǎn)品會對自己產(chǎn)生多大的影響，于是想把 VMware 消滅在搖籃里。當(dāng)時 Windows 制霸企業(yè)應(yīng)用市場，如果全力投入，殺掉一個初創(chuàng)企業(yè)并不難。
二是英特爾開源，原本 VMware 的虛擬化技術(shù)領(lǐng)先市場幾年，隨著英特爾在硬件中加入了對虛擬化技術(shù)的支持，開源后只要用它的 API 就能做，大幅降低了門檻。
此外，當(dāng)時一家抄襲 VMware 的公司，在 2002 年被微軟收購，為了打官司，VMware 每年要付收入的 10% 的訴訟費，這筆支出讓收入不多的 VMware 頗為吃力。
VMware 正快速增長，急需資金，又不能馬上上市。
“戴安當(dāng)時在猶豫，她想過不賣，最后決定賣的很大原因是一幫老人不斷在跟她說，能賣到這個價格很可以了。” 江燦說。
一邊承載著微軟的猛攻火力，一邊是英特爾開源拉低了技術(shù)門檻，一邊是經(jīng)濟萎靡，急需現(xiàn)金流過冬，VMware 倍感焦慮，只能賣身。
其實經(jīng)濟蕭條能殺死企業(yè)，也能成就不少企業(yè)。
節(jié)約成本是下行期非常重要的命題，這甚至都不是 VMware 的威脅，而是優(yōu)勢和機會。
2003 年股災(zāi)后，科技市場短暫陣痛后進入璀璨大爆發(fā)時代，安卓、iPhone 等顛覆時代的產(chǎn)品問世。
“他們甚至可以借錢活著，再等個兩三年，境況可能就不同了。” 榕寧聲音里滿是惋惜，認為是創(chuàng)始人沒意識到接下來 10 年是軟件的黃金期。
賣身 EMC：產(chǎn)品沖突，養(yǎng)子的委屈
2013 年前后，VMware 在做虛擬化存儲 vSAN，但他們最大的困難不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是與母公司 EMC 的競爭。
當(dāng)時 EMC 也有類似的產(chǎn)品 Scale IO。一個親兒子，一個養(yǎng)子，EMC 的天平自然倒向了嫡系，開始想方設(shè)法在開發(fā)階段把 vSAN 扼殺掉，打壓 VMware 成了常態(tài)，且還占上風(fēng)。
先是產(chǎn)品定位遭到 EMC 刁難，EMC 不讓 vSAN 定位為超融合，想自己用，以此延長自己的硬件存儲技術(shù)的生命周期。
“但其實 vSAN 才是真正的超融合，EMC 的根本就不是。”
徐岸表示，vSAN 初期的確存在諸多問題，雙方一起接受聯(lián)合采訪時，EMC 就揪著 vSAN 前期的問題拼命抨擊。
當(dāng)時 Pat 咽不下這口氣，跟達杉說：“vSAN 我們做得成得做，做不成也得做。”
存儲是一個傳統(tǒng)行業(yè)，用戶粘度高，同時對可靠性、可用性要求很高。達杉等團隊成員并非存儲出身，一點點從頭開始學(xué)。好在 vSAN 的產(chǎn)品思路好，抓住了用戶的核心痛點，VMware 也很快優(yōu)化了產(chǎn)品質(zhì)量問題，不斷迭代，補齊質(zhì)量，產(chǎn)品性能逐漸變好，僅 1 年半的時間，就有了幾千個客戶。
當(dāng)時 VMware 一邊研發(fā)產(chǎn)品，一邊跟 EMC 斗智斗勇，兩方的矛盾，直到戴爾收購 EMC 才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。
戴爾收購 EMC 的第一件事就是把兩方的關(guān)系捋順，以業(yè)務(wù)和客戶論英雄。當(dāng)時 VMware 的業(yè)務(wù)量是 EMC 的四倍，客戶量是 EMC 幾十倍，VMware 的產(chǎn)品遍地開花，勝負基本已定。
“vSAN 吃 EMC 的市場份額到什么程度，EMC 的銷售老大當(dāng)著戴爾的面說，我賣 1 美元就要損失 9 美元。”
“這是軟件對硬件的一次顛覆。” 徐岸臉上閃過一絲笑意，這讓
VMware 的團隊有種打入敵人內(nèi)部的感覺。
靠產(chǎn)品和市場說話，EMC 沒了打壓的必要，從此雙方只有一個存儲虛擬化產(chǎn)品 vSAN。vSAN 正式進入 EMC 的產(chǎn)品后，貢獻了公司核心業(yè)務(wù)一半營收。
賣身戴爾：漲價、捆綁銷售、抽血
2015 年，VMware 再度易主，戴爾收購 EMC，并成為 VMware 最大的股東。
在程鳴看來，戴爾科技的基因跟 VMware 迥異，而創(chuàng)始人戴爾本人，業(yè)務(wù)和執(zhí)行能力很強，但不是一個做產(chǎn)品的人。
“跟戴爾相比，EMC 已經(jīng)算好的了，戴爾進來后很多錢不讓花了。”
戴爾對 VMware 各方面進行了嚴格的管控，VMware 從受 EMC 束縛，變成被戴爾鉗制。
核心產(chǎn)品被忽視、周邊產(chǎn)品拉胯、捆綁銷售、漲價
“戴爾是一個 PE 資本運作天才，但對于企業(yè)發(fā)展怎么從一個 50 億做到 100 億，沒概念。”
因此，戴爾時期 VMware 的核心產(chǎn)品沒得到重視。
戴向東一直跟上層強調(diào)，VMware 要持續(xù)做核心產(chǎn)品，但 CEO 們都置若罔聞，他們認為其領(lǐng)先市場多年，對此有恃無恐。
歷屆 CEO 都有股票壓力，高 PE 下，更注重開拓新業(yè)務(wù)，挖掘新增長點，對核心部門投入越來越少。
Pat 時期，有 VP 曾在會議上強調(diào)應(yīng)該重視核心產(chǎn)品的投入，得到了一句 “shut up，我已經(jīng)給你們 20 億，夠多了”。“整個 RND（指研發(fā)部），才 20 億！” 彬詠說起來痛心疾首。
老業(yè)務(wù)得不到重視，新業(yè)務(wù)也不順利。
當(dāng)時 VMware 陷入一個惡性循環(huán)：不停招新人做新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品不成熟，再找其他新業(yè)務(wù)，攤子越鋪越大，投入了大量資源做周邊產(chǎn)品，還越做越爛，最終還是靠老的核心產(chǎn)品賺錢。
其中幾款現(xiàn)金牛核心產(chǎn)品，一個服務(wù)器 10 萬美元，VMware 軟件可以賣 10 萬美元。
CEO 們發(fā)現(xiàn)，如果將核心產(chǎn)品 + 一大堆周邊打包賣給客戶，客戶為了核心產(chǎn)品不得不付錢。
于是 VMware 實行捆綁策略，比如客戶買軟件需要多付 1 萬，買下其他相關(guān)的軟件，如果客戶不愿意，那 10 萬的軟件就不出售。
強綁定的策略，讓 VMware 的報表越來越好看，但客戶滿意度越來越差。
常年的漲價也讓客戶苦不堪言。劉暉提到，此前蘋果和亞馬遜都是 VMware 的大客戶，后續(xù)都不用了。“連兩大巨頭都用不起，價格多高可想而知。”
捆綁銷售、周邊產(chǎn)品拉胯、漲價，核心業(yè)務(wù)也逐漸被侵蝕。
頻繁抽血
“VMware 每年積累的現(xiàn)金收入其實很多，但都被揮霍、抽血抽掉了。”
楚澤透露，VMware 營收以 License 和服務(wù)為主，毛利率都非常高，License 有 88% 左右，服務(wù)長期保持在 85% 左右，現(xiàn)金流非常好，幾百億美元的價值，一直被霸占。
戴爾收購 VMware 后，通過多種方式多次抽血。內(nèi)部有聲音 “VMware 就是大股東戴爾的提款機”。
姜堰告訴我們，Pivotal 業(yè)績慘淡，錢沒掙，但花錢大手大腳，銷售出差見客戶，去的都是頂級餐廳。Pivotal 上市之后股價暴跌，戴爾該賺的錢已經(jīng)到手了，就讓 VMware 買回來，內(nèi)部員工都為 VMware 不平。
VMware 當(dāng)時收購報價為每股 15 美元，與 Pivotal 8 月股價低點相比很大的溢價。
這些操作，大大稀釋了 VMware 的收益。
紹秋 2005 年進入 VMware，經(jīng)歷過做系統(tǒng)、軟件，這些業(yè)務(wù)凈利潤極高，但 VMware 卻越來越?jīng)]錢。
“抽血的同時，還抽人，導(dǎo)致 VMware 在戴爾的管理下，基本上三年走一批人。”
即便如此，在被戴爾擁有的近 6 年，VMware 依然為其帶了以億為單位的財富。2020 年，戴爾在剝離 VMware 之前，VMware 的市值已經(jīng)超過了戴爾公司本身。
“如果不被頻繁抽血，VMware 可能有 1000 億，如果拿 200 億做云可能做得成。” 紹秋嘆了口氣補充，“但 EMC 也有生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈，也可以做硬件，不會在云上花精力，況且 EMC 自己直接垮掉了。而戴爾根本就不是這套思路的人，純粹左手倒右手賣貨邏輯。”
“其實在戴安被踢出局后，VMware 就失去了靈魂，變成一個商業(yè)公司”，楚澤很無奈：“對戴爾來說，只有 Dell 是公司，其他都是工具。”
3、被困在十年前
2023 年，時隔 18 年重獲獨立的 VMware 再次賣身博通。
這出乎所有 VMware 人的意料，“It's pretty sad.” 顧昊一遍遍的說著，聲音里有惋惜、不甘、傷心，像是對我們說，又像是自言自語。
曾經(jīng)的 VMware 像一個國家，有驍勇善戰(zhàn)的將軍，有訓(xùn)練有素的軍隊，在那個 IT 巨獸制霸的年代，它單槍匹馬，遇坑填坑，遇山鏟平。
憑著這股子勁兒，這個名不見經(jīng)傳的公司，帶來了嶄新的世界，在 IT 產(chǎn)業(yè)掀起滔天巨浪。
開局漂亮，VMware 卻沒能成就一部爽文。
VMware 依然是虛擬化市場的王者，但虛擬化的黃金時代過去了，未來是云計算的舞臺。VMware 不再是那個意氣風(fēng)發(fā)的少年，曾經(jīng)單刀赴會的勇氣，消磨成時不與我的悲情。
以前被 EMC 占有，再被戴爾占有，現(xiàn)在被博通占有，VMware 接二連三成為資本運作的貨物，一直沒有獨立話語權(quán)，始終無法自己兌現(xiàn)價值。
當(dāng)時一起向新世界出發(fā)的谷歌、蘋果、亞馬遜都已市值千億美元，反觀 VMware，產(chǎn)品線從 1 個到 7 個，單個業(yè)務(wù)營收從一億到十幾億。
勤勤懇懇數(shù)十年，VMware 的股價依然停在了 400 億美元，市值一分沒體現(xiàn)，它好像，被困在原地了。
它強大又無助，高傲又勤勉，如此多產(chǎn)品、如此多創(chuàng)新，幾經(jīng)易主，幾番掙扎，最后似乎用盡了全身的力氣，都沒能真正主宰自己的命運。
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