丰满女人又夹又紧又丰满/国产精品久久久久久久久福交 /黄色va视频/姜恩惠的29分钟激情视频

過去三年，軟件廠商們已經陷入深度的渠道變革中。2002年，微軟通過“春耕計劃”梳理銷售渠道，并且在經歷了中國區高管更迭后，對銷售渠道進行地震式的重建；2003年，SAP高舉“燈塔計劃”照亮重點行業的重點客戶后，在全國范圍內實施“燎原行動”，以覆蓋更多的中小企業用戶；甲骨文則是通過“金色中國”計劃，增加渠道的親和力。

對于IBM而言，微軟、SAP、甲骨文是三個同時夾雜競爭與合作關系的廠商。而這三家廠商渠道變革的進程形成了節奏平滑的樂曲。在上篇曲目中，它們的共同舉措是占據重要市場位置；下篇里，向次級市場滲透成為必然的主題。下篇自然地與上篇曲目形成了延伸和擴展的關系，從而形成了整體的渠道變革進行曲.

　　在渠道變革中，IBM的渠道交響樂章顯得更為氣勢磅礴，跌宕起伏。原因在于，IBM在渠道變革中，不僅經歷了從硬件到軟件和服務為主體的轉變；也撥開一、二級市場中的迷霧，將“藍色”直接滲入市場底層。在渠道變革中，IBM也打破了分銷的休止符，以快慢鮮明的節奏，將更多的合作伙伴帶入以整合為主題的高潮。

　　IBM大中華區策略與地區合作伙伴部總經理蔡世民認為，IBM的渠道變革是IBM“隨需應變”戰略的延伸。“IBM與伙伴之間不再是簡單的買賣關系。”他強調說，“在新的渠道體系中，IBM與合作伙伴共同的使命是，幫助客戶實現‘隨需應變’，實現人員、業務和數據的優化整合。”

　　今年5月開始，IBM渠道交響樂進入新的章節——“藍天碧海計劃”。IBM大中華區渠道與市場部副總裁鐘郝儀宣稱，這是IBM為合作伙伴建立360度支持體系的開始。

　　“IBM會將更多的資源和贏利機會滲透到合作伙伴中。”鐘郝儀說。

　　其實，無論是“藍天計劃”，還是“碧海行動”，它們并非獨立的樂章，而是與先前ECOSYSTEM等IBM渠道計劃緊緊相扣。在這一連續的樂章中，渠道變革舉措與IBM的軟件和服務戰略轉型交互推進。

　　分銷的尷尬

　　如果不是IBM蛻變為軟件和服務提供商，或許沒有必要用藍色交響曲來形容其渠道變革。當IBM還是一個硬件王國的時代，分銷是IBM渠道曲目中唯一的音符。

　　歷史上，IBM在分銷方面的優勢無可比擬。從大型機、中小型機到PC的齊全產品線，沉甸甸的技術積累，再加上進入中國的時機早于曾經輝煌一時的康柏，分銷的優勢曾讓IBM遙遙領先于各硬件廠商。

　　以IBM pSeries為例，在IBM的分銷體系中，中國的“八大總代”是最主要的支撐力量。總代理不僅成為IBM制定銷售計劃的依據，IBM還會根據總代理的需要從工廠直接發貨，總代理是IBM整個銷售體系的實際控制者。雖然IBM也會按照代理商的級別，為除總代理之外的行業代理、區域經銷商、增值代理商和解決方案業務伙伴等四類合作伙伴提供市場支持，但“次級代理商”的銷售任務和項目價格，在某種程度上取決于總代理的“眼色”。

　　總代理商對渠道的控制力源于IBM對高端市場的重視。高端市場能夠獲得更高利潤，這是分銷里的基本準則。在IBM的zSeries，pSeries，iSeries，xSeries四大系列硬件產品線，除了IBM直接負責高端zSeries銷售，富通公司等總代理商在pSeries的銷售能力，曾經是IBM在中國市場業績增長的基礎。

　　IBM中國區渠道管理部總經理鐘振奮用“不存在過多風險”來形容IBM在高端市場的領先地位。然而在中低端市場，總代理對分銷渠道的控制則有使IBM陷入“死循環”的危險。總代理通常會將中低端產品的銷售劃分給下級代理商，自己獨守高端，但下級代理商要獲得銷售機會，必須接受總代理的利潤盤剝，三級經銷代理商又面臨二級代理商的利潤壓力。在經歷了重重盤剝后，IBM產品才能到達最終客戶，其價格自然高。尤其2000年后，浪潮、曙光等中國本土廠商以及Dell、Sun等后來的國際巨頭都在逐步蠶食中低端市場的份額，它們用盡解數直接面對客戶，以增強市場覆蓋能力，并削減銷售中間環節對價格的拉升。對于IBM來說，總代理和各級分代理成為自己與客戶之間的隔墻，IBM在中低端產品的渠道中失去了優勢。

　　事實上，在IBM傳統的分銷體系中，一個不能忽視的問題是“特單”。所謂“特單”，就是對于一些“特殊項目”，產品報價和供貨方式由IBM總部直接進行審批。這使得代理商在某個行業有資深背景時，就有了更多的討價還價能力；有時，IBM銷售經理或者總代理所轄代理商沒有完成業績指標時，也可以通過“轉單”的方式，在產品沒有到達最終客戶時就算入自己的銷售業績。“特單”不僅存在于硬件的渠道中，在軟件銷售時同樣存在。

　　“如果對‘特單’控制不好，是有百害而無一利的。”IBM大中華區副總裁及大中華區軟件集團總經理宋家瑜告訴《商務周刊》。“特單”的害處，最主要是代理商簽約大規模項目后，往往以超優惠成交，這就影響了IBM的整體贏利能力；再者，由于“特單”的存在，有時分銷商對已簽約的客戶項目并非投入全部資源進入運作，而是有所保留；更糟糕的情況是，“特單”有時會成為銷售與渠道之間灰色交易的籌碼。在硬件渠道方面，鐘振奮對于“特單”的客觀評價是：“特單”的確可以使IBM服務于某些重要客戶時占據優勢，所以，不可能百分百取消“特單”。“但是必須通過有效措施對其進行監控。使‘特單’服務于指定客戶。”鐘振奮說。

　　在“特單”獲得有效控制前，的確也曾對代理商的利益產生影響。盡管杭州信雅達系統工程股份有限公司與IBM的合作超過10年，也是IBM在華東地區最大的產品代理商，但其董事長郭華強還是指出，在以前的渠道政策中，人為和不確定因素的存在，使之感到銷售的疲倦。原因在于，信雅達要抽出更多精力在每個項目中與IBM的BD(Business development)進行具體溝通；另一方面又要顧及下級代理商的關系，以維護自己的運營利潤。

　　與信雅達公司情況相同的還有富通公司。該公司副總經理劉志紅向《商務周刊》承認，在舊的渠道策略下，分銷中間環節帶來的內耗不僅損害了廠商的利益，也損害了代理商自己的利益。

　　現在看來，無論是宋家瑜還是蔡世民，都非常清楚，當軟件和服務作為IBM主營業務時分銷體系存在的種種問題。不過，當軟件業務的價值并未真正在IBM業務發展中得以體現時，蔡世民介紹說，IBM最早銷售的軟件，還是基本上借鑒了硬件的模式。

　　IBM的第一款軟件產品OS2基本都是捆綁在IBM大型機上銷售。當時軟件部銷售業績考核標準是SI(系統集成商)提了多少“盒裝貨”，這正如同微軟或者甲骨文對銷售經理的業績考核標準。

　　然而，IBM沒有“快刀剪亂麻式”地拋去分銷，而是對“分銷”進行了優化。在2002年，IBM曾經打算建立融合式的渠道體系。IBM的PC部門前任渠道部經理傅斌曾告訴記者，“我們不講什么直銷、分銷，而采取一種混合的渠道模式。”這種方式的主要目的是同解決方案集成商、ISV、行業代理商等展開合作，爭取更廣的市場覆蓋面。

　　這是IBM幫助代理商在“增值”中增強獨立競爭力的開始。由此，分銷渠道不再唯一依賴于總代理的支持，次級代理商夾在總代理與客戶之間的壓力得以緩沖。不過，在軟件業務的價值得以體現之時，這對于IBM渠道體系而言也并非不是長久之計。

　　創建碧海藍天

　　IBM用“硬件分銷”笑傲江湖的時代已經過去，隨著IBM出售PC業務，向軟件和服務轉型，即使純粹的分銷渠道暫時優化，但也會被IBM丟進歷史。

　　先前，郭士納對IBM的發展進行前瞻時曾指出，IBM公司就本質而言，應該成為一家專為客戶解決問題的企業(Customer Solution Business)。“在這種思路下，戰略轉型必然會帶到渠道的漂移。”蔡世民說。這種漂移意味著銷售經理不再以產品為中心，游走于不同客戶之間，而是完全服務于以客戶為中心的解決方案。

　　事實上，微軟、甲骨文等純粹軟件廠商進行以客戶為中心的渠道變革相對會比較容易。例如，微軟作為桌面軟件的標準批發商，在實施.net戰略時，并未改變平臺提供商的定位，與合作伙伴的合作方式并無本質性的改變，只需要在渠道變革時增加與軟件代理商的合作范圍，就向.net戰略靠近了一步；甲骨文由數據庫提供商轉型到信息解決方案提供商時，其合作伙伴已經意識到數據庫銷售不再是唯一生存之道，并將數據庫嵌入到企業信息系統中，實現對甲骨文數據庫的代理銷售。此時甲骨文的渠道轉型，實質上是通過為合作伙伴做技術顧問的方式實現的。

　　然而，以客戶為中心對于IBM而言則復雜很多。因為IBM的渠道轉型需要與戰略轉型并進，不僅如此，在軟件業務形成規模之前，IBM還需要對紛繁復雜的軟件業務進行梳理和整合，并尋找業務贏利模式的突破。

　　IBM軟件集團成立10年，一共進行了51起并購和數次業務剝離，并且需要各業務實現協同一致。宋家瑜在對軟件集團業務描述時，曾經這樣概括：“這是一盤復雜的棋，整合起來并不容易。”

　　選正確方向后做正確的事，這是IBM高層經常強調的。今天看來，對于IBM來說，有兩件事直接決定了IBM的命運。

　　在IBM的硬件時代，配套的軟件只服務于指定的硬件產品。而在IBM選擇軟件業務轉型后，IBM成為開放軟件的信奉者，因為當IBM的軟件業務形成越開放越賺錢的良性循環時，“開放”對于IBM是自然而然的正確選擇。

　　“IBM有很多軟件都是在別人的平臺上運行的，IBM作為一個開放軟件的開發者，已經得到渠道的廣泛認同。”宋家瑜說。

　　第二件直接關系IBM軟件業務命運的事是IBM選擇了中間件，而沒有將觸角直接延伸到終端應用。在收購CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM軟件已經成為完善的“大中間件”提供商。

　　普遍的評價是，中間件的定位不僅使IBM有機會支持最通用的平臺上開發的應用軟件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等競爭者供應的產品，也使合作伙伴在貼上“IBM INSIDE”標簽時有了更大的發展空間。

　　事實上，正是IBM轉型中本著開放和中間件的定位，才使得IBM在業務轉型與渠道整合并進。

　　1997年，IBM首先在并購LOTUS時學會了尊重ISV(獨立軟件開發商)開發能力的秘訣。IBM意識到，ISV開發的解決方案可以成為聯系IBM與用戶的載體,既可以直接靠近客戶需求，又彌補了分銷體系中所缺乏的“共贏”關系。此后，尊重獨立軟件商，成為IBM在并購Tarian等公司時慣用的整合方式。

　　不過，ISV的獨立性固然可以增加IBM的市場親和力，也可以迅速使IBM在渠道中有更多面向企業用戶的機會，但單純的獨立性卻無益于IBM軟件業務的協同一致。如果IBM不能提供整合性的解決方案給ISV，IBM軟件業務能力并不能迅速提升。

　　為此，2004年初，IBM軟件完全弱化了產品線的概念，針對銀行、保險、零售、醫療衛生、生命科學、電信、電子、汽車、消費品、能源與公用事業和政府機構等12個行業，共推出62個解決方案。這些標準化的解決方案，為IBM與ISV共贏指明了方向。

　　接下來，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴數量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“藍色號角”計劃，其目的就在于招募ISV，并針對ISV和SI(系統集成商)提供培訓、合作市場推廣、激勵政策、以及中小企業快速啟動計劃等。2005年末，IBM在國內的ISV和SI的數量已經超過2000家。

　　渠道的擴張意味著軟件業務的增長。在快速的擴張中，IBM開始前所未有地強調自己的戰略控制能力。在全球，IBM將7條通路的渠道架構固定成型，這7條通路分別是IBM 全球服務部(IGS)、全球ISV、全球SI、國內ISV/SI、IBM 軟件部直接面向客戶的銷售隊伍(Face to Face Sales)、VAD(增值服務提供商)及SP、電話與互聯網銷售。

　　在這樣的架構體系中，有核心競爭力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重點。蔡世民認為，與傳統分銷不同的是，增值服務提供商不僅是資金和物流的平臺，更是一個技術平臺，承擔著發展支持二級增值代理的重擔。

　　進入2006年后，IBM將更多的精力投入到將IBM渠道的深度滲透，與合作伙伴的技術能力同時并進，以推動合作伙伴與IBM戰略的同步轉型。這就是IBM在2006年實施面向未來的“藍天碧海計劃”。

　　“藍天計劃”旨在整合IBM全部資源，招募培養200個城市以上的更為廣泛的中小城市合作伙伴；“碧海計劃”是IBM重點針對ISV/SI等以提供軟件和解決方案為核心業務的合作伙伴而制定，主要是增加這些ISV/SI的專業技術能力。

　　IBM大中華區P系列市場經理蘇志杰告訴《商務周刊》，在很多三四級中小型城市里，政府、金融、本地制造業等工商企業有龐大的信息化需求，這是“藍天計劃”的目標市場；與此同時，IBM提供的先進產品和能貼近應用的解決方案，需要用信息化來支撐當地企業的發展、技術的進步和效益的提升，這是“碧海計劃”的迫切性。

　　雖然有時在合作伙伴看來，培訓和技術能力提升似乎是IBM渠道策略一貫的主題，“藍天碧海計劃”并無什么特別之處，但在IBM看來，渠道的這兩個新舉措意味著IBM戰略轉型的新階段——它意味著IBM的渠道開始站在合作伙伴及其所服務客戶的角度，從客戶最直接的需求出發，規劃合作伙伴戰略。并且，IBM形成了以客戶和伙伴關系為中心，按專業服務方向劃分的跨越硬件、軟件和服務業務的融合式運行體系。鐘振奮是“藍天計劃”的主要負責人。在該計劃實施兩個月后，鐘振奮的評價是，“一切都按步就班”。“在代理商沒有能力獨自拓展四級以下市場時，‘藍天計劃’就是意味著，IBM直接幫助他們拓展市場尋找客戶，然后再將這些客戶交給代理商管理。”鐘振奮說。而當“碧海計劃”的確幫助代理商的技術能力提升，IBM會與合作伙伴在轉型中實現真正的共贏。

　　其實，早在2006年IBM創新大會上，IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉就指出，IBM進入戰略新階段后，推動合作伙伴戰略轉型和協同創新，是IBM2006年的戰略重點。

　　劉志紅告訴《商務周刊》，目前富通公司的重點就是建立新銷售組織架構，推進“行業+區域”的新模式轉型。而正群科技總經理胡智群認為，IBM渠道的變革，對自己而言也是一個“變”的契機。“雖然以客戶應用為中心使我們的技術能力和服務水平面臨考驗。”胡智群說，“但在與IBM合作中，能力肯定會獲得提升，這是公司長期獲得贏利的關鍵。”

　　現在看來，在渠道變革中，IBM通過技術滲透，更多的合作伙伴將成為真正的IBM解決方案提供商，而咨詢服務、中間件以及高端服務器技術開發，將是IBM掌控藍色生態世界的法寶。

　　先行者，路漫長

　　在微觀世界，最穩固的是碳原子結構，原因在于它有四點支撐形成的粒子結構。在IBM的藍色生態世界中，對內，IBM將客戶經理從產品、行業、區域及職能四個維度進行職責定義；對外，在同樣的四維坐標系中，IBM正試圖精準地發現更多新合作伙伴的專長。

　　2006年初，IBM成立風險投資咨詢理事會。該理事會旨在促進基于開放式標準解決方案的部署和創新，并重點瞄準中國——通過對中國初創公司的精心選擇，在中國建立對初創公司投資的合作生態系統。

　　蔡世民自豪地指出，在IT界，只有IBM完整地具備硬件、軟件、服務領域的經驗，IBM能跟客戶與合作伙伴一起，在開放環境下完成夢想。“IBM最大的資本就是從業務創新出發，與合作伙伴們一道共同為目標企業客戶提供更多的應用。”蔡世民說，“這樣，IBM合作伙伴之間就可以找到精準的鏈接關系，從而使IBM搭建更穩健的生態結構。”

　　為使合作伙伴在上述四維坐標系中各顯所長，IBM在中國已經計劃投資100萬美金用于支持合作伙伴的渠道建設，并培養100名架構師，增加100名專員服務于IBM的合作伙伴。截至2006年7月，IBM已經將20萬套軟件通過各種渠道贈送給合作伙伴，并且繼續增加渠道專員，鐘振奮認為，以“藍天計劃”為中心的一切行動都在加速，這是IBM的承諾。鐘郝儀說：“我們試圖通過推進ISV/SI的增值能力，使合作伙伴成為IBM的一部分，從而與IBM一起擁有創新話語權。”

　　公開數據顯示，2002年IBM全球銷售額超過250億美金時，有1/3來自合作伙伴和渠道創造的價值，到2005年，IBM的全球銷售額超過900億美金。IBM在中國市場的銷售額，已經有70%來自合作伙伴和渠道。

　　IBM P系列服務器大中華區總經理姜錫岫向記者介紹，2006年，IBM將加強對邊遠地區的滲透，99%通過渠道去做。姜說：“美國總部給我們的移植費用，IBM會提供給SP，并使ISV、SP間加強合作，以幫助關鍵應用類客戶。”

　　當然，IBM更多的業務依賴于合作伙伴，也必將意味著IBM的渠道模式會變得龐雜而密集。一個例子是，IBM正在試圖重新平衡總代理與地區代表處的職責。IBM大中華區P系列市場經理蘇志杰承認，雖然代理商和地區代表處一時之間很難完全遵循IBM的渠道策略，但逐步調整是必須的，而認同與否，則要看后續市場發展來驗證。除此之外，IBM已經加速通過技術力度，要求代理商從單純追求營業額增長的低級價格戰中盡快解脫出來。不過，現在距離IBM所希望的伙伴利潤增長與轉型進程兼顧，還有一段距離。鐘振奮認為，這一問題的解決方式是，IBM將通過咨詢服務部門與合作伙伴戰略層的溝通，幫助合作伙伴們及時解決業務轉型中的問題，以及時調整業務方向，為其培養長遠的競爭能力打下基礎。