過去三年，軟件廠商們已經(jīng)陷入深度的渠道變革中。2002年，微軟通過“春耕計劃”梳理銷售渠道，并且在經(jīng)歷了中國區(qū)高管更迭后，對銷售渠道進行地震式的重建；2003年，SAP高舉“燈塔計劃”照亮重點行業(yè)的重點客戶后，在全國范圍內(nèi)實施“燎原行動”，以覆蓋更多的中小企業(yè)用戶；甲骨文則是通過“金色中國”計劃，增加渠道的親和力。
對于IBM而言，微軟、SAP、甲骨文是三個同時夾雜競爭與合作關(guān)系的廠商。而這三家廠商渠道變革的進程形成了節(jié)奏平滑的樂曲。在上篇曲目中，它們的共同舉措是占據(jù)重要市場位置；下篇里，向次級市場滲透成為必然的主題。下篇自然地與上篇曲目形成了延伸和擴展的關(guān)系，從而形成了整體的渠道變革進行曲.
在渠道變革中，IBM的渠道交響樂章顯得更為氣勢磅礴，跌宕起伏。原因在于，IBM在渠道變革中，不僅經(jīng)歷了從硬件到軟件和服務(wù)為主體的轉(zhuǎn)變；也撥開一、二級市場中的迷霧，將“藍色”直接滲入市場底層。在渠道變革中，IBM也打破了分銷的休止符，以快慢鮮明的節(jié)奏，將更多的合作伙伴帶入以整合為主題的高潮。
IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民認為，IBM的渠道變革是IBM“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的延伸。“IBM與伙伴之間不再是簡單的買賣關(guān)系。”他強調(diào)說，“在新的渠道體系中，IBM與合作伙伴共同的使命是，幫助客戶實現(xiàn)‘隨需應(yīng)變’，實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的優(yōu)化整合。”
今年5月開始，IBM渠道交響樂進入新的章節(jié)——“藍天碧海計劃”。IBM大中華區(qū)渠道與市場部副總裁鐘郝儀宣稱，這是IBM為合作伙伴建立360度支持體系的開始。
“IBM會將更多的資源和贏利機會滲透到合作伙伴中。”鐘郝儀說。
其實，無論是“藍天計劃”，還是“碧海行動”，它們并非獨立的樂章，而是與先前ECOSYSTEM等IBM渠道計劃緊緊相扣。在這一連續(xù)的樂章中，渠道變革舉措與IBM的軟件和服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型交互推進。
分銷的尷尬
如果不是IBM蛻變?yōu)檐浖头?wù)提供商，或許沒有必要用藍色交響曲來形容其渠道變革。當(dāng)IBM還是一個硬件王國的時代，分銷是IBM渠道曲目中唯一的音符。
歷史上，IBM在分銷方面的優(yōu)勢無可比擬。從大型機、中小型機到PC的齊全產(chǎn)品線，沉甸甸的技術(shù)積累，再加上進入中國的時機早于曾經(jīng)輝煌一時的康柏，分銷的優(yōu)勢曾讓IBM遙遙領(lǐng)先于各硬件廠商。
以IBM pSeries為例，在IBM的分銷體系中，中國的“八大總代”是最主要的支撐力量。總代理不僅成為IBM制定銷售計劃的依據(jù)，IBM還會根據(jù)總代理的需要從工廠直接發(fā)貨，總代理是IBM整個銷售體系的實際控制者。雖然IBM也會按照代理商的級別，為除總代理之外的行業(yè)代理、區(qū)域經(jīng)銷商、增值代理商和解決方案業(yè)務(wù)伙伴等四類合作伙伴提供市場支持，但“次級代理商”的銷售任務(wù)和項目價格，在某種程度上取決于總代理的“眼色”。
總代理商對渠道的控制力源于IBM對高端市場的重視。高端市場能夠獲得更高利潤，這是分銷里的基本準(zhǔn)則。在IBM的zSeries，pSeries，iSeries，xSeries四大系列硬件產(chǎn)品線，除了IBM直接負責(zé)高端zSeries銷售，富通公司等總代理商在pSeries的銷售能力，曾經(jīng)是IBM在中國市場業(yè)績增長的基礎(chǔ)。
IBM中國區(qū)渠道管理部總經(jīng)理鐘振奮用“不存在過多風(fēng)險”來形容IBM在高端市場的領(lǐng)先地位。然而在中低端市場，總代理對分銷渠道的控制則有使IBM陷入“死循環(huán)”的危險。總代理通常會將中低端產(chǎn)品的銷售劃分給下級代理商，自己獨守高端，但下級代理商要獲得銷售機會，必須接受總代理的利潤盤剝，三級經(jīng)銷代理商又面臨二級代理商的利潤壓力。在經(jīng)歷了重重盤剝后，IBM產(chǎn)品才能到達最終客戶，其價格自然高。尤其2000年后，浪潮、曙光等中國本土廠商以及Dell、Sun等后來的國際巨頭都在逐步蠶食中低端市場的份額，它們用盡解數(shù)直接面對客戶，以增強市場覆蓋能力，并削減銷售中間環(huán)節(jié)對價格的拉升。對于IBM來說，總代理和各級分代理成為自己與客戶之間的隔墻，IBM在中低端產(chǎn)品的渠道中失去了優(yōu)勢。
事實上，在IBM傳統(tǒng)的分銷體系中，一個不能忽視的問題是“特單”。所謂“特單”，就是對于一些“特殊項目”，產(chǎn)品報價和供貨方式由IBM總部直接進行審批。這使得代理商在某個行業(yè)有資深背景時，就有了更多的討價還價能力；有時，IBM銷售經(jīng)理或者總代理所轄代理商沒有完成業(yè)績指標(biāo)時，也可以通過“轉(zhuǎn)單”的方式，在產(chǎn)品沒有到達最終客戶時就算入自己的銷售業(yè)績。“特單”不僅存在于硬件的渠道中，在軟件銷售時同樣存在。
“如果對‘特單’控制不好，是有百害而無一利的。”IBM大中華區(qū)副總裁及大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理宋家瑜告訴《商務(wù)周刊》。“特單”的害處，最主要是代理商簽約大規(guī)模項目后，往往以超優(yōu)惠成交，這就影響了IBM的整體贏利能力；再者，由于“特單”的存在，有時分銷商對已簽約的客戶項目并非投入全部資源進入運作，而是有所保留；更糟糕的情況是，“特單”有時會成為銷售與渠道之間灰色交易的籌碼。在硬件渠道方面，鐘振奮對于“特單”的客觀評價是：“特單”的確可以使IBM服務(wù)于某些重要客戶時占據(jù)優(yōu)勢，所以，不可能百分百取消“特單”。“但是必須通過有效措施對其進行監(jiān)控。使‘特單’服務(wù)于指定客戶。”鐘振奮說。
在“特單”獲得有效控制前，的確也曾對代理商的利益產(chǎn)生影響。盡管杭州信雅達系統(tǒng)工程股份有限公司與IBM的合作超過10年，也是IBM在華東地區(qū)最大的產(chǎn)品代理商，但其董事長郭華強還是指出，在以前的渠道政策中，人為和不確定因素的存在，使之感到銷售的疲倦。原因在于，信雅達要抽出更多精力在每個項目中與IBM的BD(Business development)進行具體溝通；另一方面又要顧及下級代理商的關(guān)系，以維護自己的運營利潤。
與信雅達公司情況相同的還有富通公司。該公司副總經(jīng)理劉志紅向《商務(wù)周刊》承認，在舊的渠道策略下，分銷中間環(huán)節(jié)帶來的內(nèi)耗不僅損害了廠商的利益，也損害了代理商自己的利益。
現(xiàn)在看來，無論是宋家瑜還是蔡世民，都非常清楚，當(dāng)軟件和服務(wù)作為IBM主營業(yè)務(wù)時分銷體系存在的種種問題。不過，當(dāng)軟件業(yè)務(wù)的價值并未真正在IBM業(yè)務(wù)發(fā)展中得以體現(xiàn)時，蔡世民介紹說，IBM最早銷售的軟件，還是基本上借鑒了硬件的模式。
IBM的第一款軟件產(chǎn)品OS2基本都是捆綁在IBM大型機上銷售。當(dāng)時軟件部銷售業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是SI(系統(tǒng)集成商)提了多少“盒裝貨”，這正如同微軟或者甲骨文對銷售經(jīng)理的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。
然而，IBM沒有“快刀剪亂麻式”地拋去分銷，而是對“分銷”進行了優(yōu)化。在2002年，IBM曾經(jīng)打算建立融合式的渠道體系。IBM的PC部門前任渠道部經(jīng)理傅斌曾告訴記者，“我們不講什么直銷、分銷，而采取一種混合的渠道模式。”這種方式的主要目的是同解決方案集成商、ISV、行業(yè)代理商等展開合作，爭取更廣的市場覆蓋面。
這是IBM幫助代理商在“增值”中增強獨立競爭力的開始。由此，分銷渠道不再唯一依賴于總代理的支持，次級代理商夾在總代理與客戶之間的壓力得以緩沖。不過，在軟件業(yè)務(wù)的價值得以體現(xiàn)之時，這對于IBM渠道體系而言也并非不是長久之計。
創(chuàng)建碧海藍天
IBM用“硬件分銷”笑傲江湖的時代已經(jīng)過去，隨著IBM出售PC業(yè)務(wù)，向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，即使純粹的分銷渠道暫時優(yōu)化，但也會被IBM丟進歷史。
先前，郭士納對IBM的發(fā)展進行前瞻時曾指出，IBM公司就本質(zhì)而言，應(yīng)該成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)(Customer Solution Business)。“在這種思路下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然會帶到渠道的漂移。”蔡世民說。這種漂移意味著銷售經(jīng)理不再以產(chǎn)品為中心，游走于不同客戶之間，而是完全服務(wù)于以客戶為中心的解決方案。
事實上，微軟、甲骨文等純粹軟件廠商進行以客戶為中心的渠道變革相對會比較容易。例如，微軟作為桌面軟件的標(biāo)準(zhǔn)批發(fā)商，在實施.net戰(zhàn)略時，并未改變平臺提供商的定位，與合作伙伴的合作方式并無本質(zhì)性的改變，只需要在渠道變革時增加與軟件代理商的合作范圍，就向.net戰(zhàn)略靠近了一步；甲骨文由數(shù)據(jù)庫提供商轉(zhuǎn)型到信息解決方案提供商時，其合作伙伴已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)庫銷售不再是唯一生存之道，并將數(shù)據(jù)庫嵌入到企業(yè)信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)對甲骨文數(shù)據(jù)庫的代理銷售。此時甲骨文的渠道轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是通過為合作伙伴做技術(shù)顧問的方式實現(xiàn)的。
然而，以客戶為中心對于IBM而言則復(fù)雜很多。因為IBM的渠道轉(zhuǎn)型需要與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并進，不僅如此，在軟件業(yè)務(wù)形成規(guī)模之前，IBM還需要對紛繁復(fù)雜的軟件業(yè)務(wù)進行梳理和整合，并尋找業(yè)務(wù)贏利模式的突破。
IBM軟件集團成立10年，一共進行了51起并購和數(shù)次業(yè)務(wù)剝離，并且需要各業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)同一致。宋家瑜在對軟件集團業(yè)務(wù)描述時，曾經(jīng)這樣概括：“這是一盤復(fù)雜的棋，整合起來并不容易。”
選正確方向后做正確的事，這是IBM高層經(jīng)常強調(diào)的。今天看來，對于IBM來說，有兩件事直接決定了IBM的命運。
在IBM的硬件時代，配套的軟件只服務(wù)于指定的硬件產(chǎn)品。而在IBM選擇軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，IBM成為開放軟件的信奉者，因為當(dāng)IBM的軟件業(yè)務(wù)形成越開放越賺錢的良性循環(huán)時，“開放”對于IBM是自然而然的正確選擇。
“IBM有很多軟件都是在別人的平臺上運行的，IBM作為一個開放軟件的開發(fā)者，已經(jīng)得到渠道的廣泛認同。”宋家瑜說。
第二件直接關(guān)系IBM軟件業(yè)務(wù)命運的事是IBM選擇了中間件，而沒有將觸角直接延伸到終端應(yīng)用。在收購CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM軟件已經(jīng)成為完善的“大中間件”提供商。
普遍的評價是，中間件的定位不僅使IBM有機會支持最通用的平臺上開發(fā)的應(yīng)用軟件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等競爭者供應(yīng)的產(chǎn)品，也使合作伙伴在貼上“IBM INSIDE”標(biāo)簽時有了更大的發(fā)展空間。
事實上，正是IBM轉(zhuǎn)型中本著開放和中間件的定位，才使得IBM在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與渠道整合并進。
1997年，IBM首先在并購LOTUS時學(xué)會了尊重ISV(獨立軟件開發(fā)商)開發(fā)能力的秘訣。IBM意識到，ISV開發(fā)的解決方案可以成為聯(lián)系IBM與用戶的載體,既可以直接靠近客戶需求，又彌補了分銷體系中所缺乏的“共贏”關(guān)系。此后，尊重獨立軟件商，成為IBM在并購Tarian等公司時慣用的整合方式。
不過，ISV的獨立性固然可以增加IBM的市場親和力，也可以迅速使IBM在渠道中有更多面向企業(yè)用戶的機會，但單純的獨立性卻無益于IBM軟件業(yè)務(wù)的協(xié)同一致。如果IBM不能提供整合性的解決方案給ISV，IBM軟件業(yè)務(wù)能力并不能迅速提升。
為此，2004年初，IBM軟件完全弱化了產(chǎn)品線的概念，針對銀行、保險、零售、醫(yī)療衛(wèi)生、生命科學(xué)、電信、電子、汽車、消費品、能源與公用事業(yè)和政府機構(gòu)等12個行業(yè)，共推出62個解決方案。這些標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，為IBM與ISV共贏指明了方向。
接下來，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴數(shù)量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“藍色號角”計劃，其目的就在于招募ISV，并針對ISV和SI(系統(tǒng)集成商)提供培訓(xùn)、合作市場推廣、激勵政策、以及中小企業(yè)快速啟動計劃等。2005年末，IBM在國內(nèi)的ISV和SI的數(shù)量已經(jīng)超過2000家。
渠道的擴張意味著軟件業(yè)務(wù)的增長。在快速的擴張中，IBM開始前所未有地強調(diào)自己的戰(zhàn)略控制能力。在全球，IBM將7條通路的渠道架構(gòu)固定成型，這7條通路分別是IBM 全球服務(wù)部(IGS)、全球ISV、全球SI、國內(nèi)ISV/SI、IBM 軟件部直接面向客戶的銷售隊伍(Face to Face Sales)、VAD(增值服務(wù)提供商)及SP、電話與互聯(lián)網(wǎng)銷售。
在這樣的架構(gòu)體系中，有核心競爭力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重點。蔡世民認為，與傳統(tǒng)分銷不同的是，增值服務(wù)提供商不僅是資金和物流的平臺，更是一個技術(shù)平臺，承擔(dān)著發(fā)展支持二級增值代理的重擔(dān)。
進入2006年后，IBM將更多的精力投入到將IBM渠道的深度滲透，與合作伙伴的技術(shù)能力同時并進，以推動合作伙伴與IBM戰(zhàn)略的同步轉(zhuǎn)型。這就是IBM在2006年實施面向未來的“藍天碧海計劃”。
“藍天計劃”旨在整合IBM全部資源，招募培養(yǎng)200個城市以上的更為廣泛的中小城市合作伙伴；“碧海計劃”是IBM重點針對ISV/SI等以提供軟件和解決方案為核心業(yè)務(wù)的合作伙伴而制定，主要是增加這些ISV/SI的專業(yè)技術(shù)能力。
IBM大中華區(qū)P系列市場經(jīng)理蘇志杰告訴《商務(wù)周刊》，在很多三四級中小型城市里，政府、金融、本地制造業(yè)等工商企業(yè)有龐大的信息化需求，這是“藍天計劃”的目標(biāo)市場；與此同時，IBM提供的先進產(chǎn)品和能貼近應(yīng)用的解決方案，需要用信息化來支撐當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進步和效益的提升，這是“碧海計劃”的迫切性。
雖然有時在合作伙伴看來，培訓(xùn)和技術(shù)能力提升似乎是IBM渠道策略一貫的主題，“藍天碧海計劃”并無什么特別之處，但在IBM看來，渠道的這兩個新舉措意味著IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新階段——它意味著IBM的渠道開始站在合作伙伴及其所服務(wù)客戶的角度，從客戶最直接的需求出發(fā)，規(guī)劃合作伙伴戰(zhàn)略。并且，IBM形成了以客戶和伙伴關(guān)系為中心，按專業(yè)服務(wù)方向劃分的跨越硬件、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的融合式運行體系。鐘振奮是“藍天計劃”的主要負責(zé)人。在該計劃實施兩個月后，鐘振奮的評價是，“一切都按步就班”。“在代理商沒有能力獨自拓展四級以下市場時，‘藍天計劃’就是意味著，IBM直接幫助他們拓展市場尋找客戶，然后再將這些客戶交給代理商管理。”鐘振奮說。而當(dāng)“碧海計劃”的確幫助代理商的技術(shù)能力提升，IBM會與合作伙伴在轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)真正的共贏。
其實，早在2006年IBM創(chuàng)新大會上，IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉就指出，IBM進入戰(zhàn)略新階段后，推動合作伙伴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和協(xié)同創(chuàng)新，是IBM2006年的戰(zhàn)略重點。
劉志紅告訴《商務(wù)周刊》，目前富通公司的重點就是建立新銷售組織架構(gòu)，推進“行業(yè)+區(qū)域”的新模式轉(zhuǎn)型。而正群科技總經(jīng)理胡智群認為，IBM渠道的變革，對自己而言也是一個“變”的契機。“雖然以客戶應(yīng)用為中心使我們的技術(shù)能力和服務(wù)水平面臨考驗。”胡智群說，“但在與IBM合作中，能力肯定會獲得提升，這是公司長期獲得贏利的關(guān)鍵。”
現(xiàn)在看來，在渠道變革中，IBM通過技術(shù)滲透，更多的合作伙伴將成為真正的IBM解決方案提供商，而咨詢服務(wù)、中間件以及高端服務(wù)器技術(shù)開發(fā)，將是IBM掌控藍色生態(tài)世界的法寶。
先行者，路漫長
在微觀世界，最穩(wěn)固的是碳原子結(jié)構(gòu)，原因在于它有四點支撐形成的粒子結(jié)構(gòu)。在IBM的藍色生態(tài)世界中，對內(nèi)，IBM將客戶經(jīng)理從產(chǎn)品、行業(yè)、區(qū)域及職能四個維度進行職責(zé)定義；對外，在同樣的四維坐標(biāo)系中，IBM正試圖精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)更多新合作伙伴的專長。
2006年初，IBM成立風(fēng)險投資咨詢理事會。該理事會旨在促進基于開放式標(biāo)準(zhǔn)解決方案的部署和創(chuàng)新，并重點瞄準(zhǔn)中國——通過對中國初創(chuàng)公司的精心選擇，在中國建立對初創(chuàng)公司投資的合作生態(tài)系統(tǒng)。
蔡世民自豪地指出，在IT界，只有IBM完整地具備硬件、軟件、服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗，IBM能跟客戶與合作伙伴一起，在開放環(huán)境下完成夢想。“IBM最大的資本就是從業(yè)務(wù)創(chuàng)新出發(fā)，與合作伙伴們一道共同為目標(biāo)企業(yè)客戶提供更多的應(yīng)用。”蔡世民說，“這樣，IBM合作伙伴之間就可以找到精準(zhǔn)的鏈接關(guān)系，從而使IBM搭建更穩(wěn)健的生態(tài)結(jié)構(gòu)。”
為使合作伙伴在上述四維坐標(biāo)系中各顯所長，IBM在中國已經(jīng)計劃投資100萬美金用于支持合作伙伴的渠道建設(shè)，并培養(yǎng)100名架構(gòu)師，增加100名專員服務(wù)于IBM的合作伙伴。截至2006年7月，IBM已經(jīng)將20萬套軟件通過各種渠道贈送給合作伙伴，并且繼續(xù)增加渠道專員，鐘振奮認為，以“藍天計劃”為中心的一切行動都在加速，這是IBM的承諾。鐘郝儀說：“我們試圖通過推進ISV/SI的增值能力，使合作伙伴成為IBM的一部分，從而與IBM一起擁有創(chuàng)新話語權(quán)。”
公開數(shù)據(jù)顯示，2002年IBM全球銷售額超過250億美金時，有1/3來自合作伙伴和渠道創(chuàng)造的價值，到2005年，IBM的全球銷售額超過900億美金。IBM在中國市場的銷售額，已經(jīng)有70%來自合作伙伴和渠道。
IBM P系列服務(wù)器大中華區(qū)總經(jīng)理姜錫岫向記者介紹，2006年，IBM將加強對邊遠地區(qū)的滲透，99%通過渠道去做。姜說：“美國總部給我們的移植費用，IBM會提供給SP，并使ISV、SP間加強合作，以幫助關(guān)鍵應(yīng)用類客戶。”
當(dāng)然，IBM更多的業(yè)務(wù)依賴于合作伙伴，也必將意味著IBM的渠道模式會變得龐雜而密集。一個例子是，IBM正在試圖重新平衡總代理與地區(qū)代表處的職責(zé)。IBM大中華區(qū)P系列市場經(jīng)理蘇志杰承認，雖然代理商和地區(qū)代表處一時之間很難完全遵循IBM的渠道策略，但逐步調(diào)整是必須的，而認同與否，則要看后續(xù)市場發(fā)展來驗證。除此之外，IBM已經(jīng)加速通過技術(shù)力度，要求代理商從單純追求營業(yè)額增長的低級價格戰(zhàn)中盡快解脫出來。不過，現(xiàn)在距離IBM所希望的伙伴利潤增長與轉(zhuǎn)型進程兼顧，還有一段距離。鐘振奮認為，這一問題的解決方式是，IBM將通過咨詢服務(wù)部門與合作伙伴戰(zhàn)略層的溝通，幫助合作伙伴們及時解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的問題，以及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向，為其培養(yǎng)長遠的競爭能力打下基礎(chǔ)。
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