丰满女人又夹又紧又丰满/国产精品久久久久久久久福交 /黄色va视频/姜恩惠的29分钟激情视频

上世紀90年代初，在國際商用機器公司 (IBM)舉步維艱的硬件業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，郭士納 (Lou Gerstner)建立了世界最大的信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)，拯救了該公司，同時也創(chuàng)造了科技企業(yè)的新模式。如今，他的繼任者彭明盛(Sam Palmisano)面臨一個艱巨的任務(wù)：讓當(dāng)初的遠景得以實現(xiàn)。

　　如果彭明盛先生能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標，他的成就將完全如郭士納先生一樣非凡。實際上，他正在嘗試改造服務(wù)業(yè)，將通常應(yīng)用于傳統(tǒng)產(chǎn)品市場的產(chǎn)品開發(fā)和交付原則注入服務(wù)業(yè)務(wù)，同時努力在全球范圍內(nèi)進行嘗試。

　　過去，服務(wù)業(yè)特別倚重個別顧問及其他專家的技術(shù)和見解，他們被派出為客戶設(shè)計或?qū)嵤┒ㄖ频男畔⒓夹g(shù)系統(tǒng)。IBM全球商務(wù)服務(wù)副總裁麥特•波爾塔(Matt Porta) 稱，過去每一項任務(wù)，“都需要一名十分聰明的商業(yè)分析師，拿出一張白紙”，從零開始設(shè)計應(yīng)對方案。

　　IBM的另一位內(nèi)部人士更為直接：“我們過去不把這作為一項業(yè)務(wù)。” 他補充說，服務(wù)任務(wù)一直以來的運行方式“是不能升級和重復(fù)的。”

　　就定義而言，服務(wù)是由人提供的。要將服務(wù)轉(zhuǎn)變成可重復(fù)的過程，以使IBM能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，那意味著大規(guī)模的組織和文化革新，也體現(xiàn)了管理上的挑戰(zhàn)。IBM最初建立其服務(wù)和技術(shù)聯(lián)合企業(yè)時，在許多方面并未能解決這一挑戰(zhàn)。

　　制約因素

　　許多因素導(dǎo)致IBM模式不如它應(yīng)有的那么有效。首先，顧問本應(yīng)作為IBM技術(shù)的銷售渠道，卻在很大程度上延續(xù)了過去的運作方式，即從零開始著手每項任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)。服務(wù) “產(chǎn)品”即可用于解決普遍問題的產(chǎn)品。

　　其次，過去為大型信息技術(shù)項目而配備的技術(shù)專家團隊很難組織和動員起來，據(jù)公司高管稱，部分原因在于他們是以地區(qū)而不是全球為基礎(chǔ)進行管理的，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。

　　第三，長期以來，IBM向客戶傳遞的信號很混雜，未能明確表明其服務(wù)部門作為軟硬件銷售渠道的范圍。

　　IBM全球服務(wù)部技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)負責(zé)人邁克•丹尼爾斯(Mike Daniels)稱，究竟是推銷自身技術(shù)，還是競爭對手的技術(shù)，公司對此一直不明朗。上月，IBM舉行了分析師年度大會，許多IBM高管在會上強調(diào)了服務(wù)部門的機遇。單根據(jù)會上的信息來判斷，藍色巨人將面臨銷售更多自有產(chǎn)品的壓力。

　　“我有IBM這張牌——如果有人認為我對IBM沒有偏愛，那他就太幼稚了，”波爾塔先生說道。

　　IBM認為，在利用IBM所有的智囊力量（從研發(fā)部門一直到公司顧問）來設(shè)計和銷售服務(wù)方面，存在更多有效的方法。試圖重塑 IBM全球服務(wù)部的嘗試正是基于這一理念。

　　“如果把勞動力與知識產(chǎn)權(quán)結(jié)合起來，你就會得到可重復(fù)的服務(wù)產(chǎn)品，”丹尼爾斯先生表示。

　　目前，IBM人正在探討將服務(wù)“產(chǎn)品化”，將它們轉(zhuǎn)變?yōu)榻缍鞔_的服務(wù)產(chǎn)品，它們的營銷和交付方式與新的大型電腦大致相同。例如，IBM中小型企業(yè)服務(wù)部現(xiàn)在已開始分發(fā)列出主要服務(wù)項目的目錄。

　　“對于所銷售的產(chǎn)品，我們正變得更加主動，不再將顧問派到客戶那里使所有的服務(wù)都可定制，”中小型企業(yè)服務(wù)部總經(jīng)理吉姆•考杰爾(Jim Corgell)表示。

　　為了創(chuàng)造這些可重復(fù)的服務(wù)，IBM已開始將這些任務(wù)的組成部分進行分離和標準化。在IBM的新語言中，公司所擁有的各種能力，從軟件到特定的信息技術(shù)流程，在公司內(nèi)部都被稱為“資產(chǎn)”(Assets)或“內(nèi)容”(Content)，即可以為某個特定項目進行重新裝配的組件。

　　三大挑戰(zhàn)

　　但要使這個新系統(tǒng)成功運轉(zhuǎn)仍面臨一些挑戰(zhàn)。其一，要在全世界建立一個專家團隊，使任何任務(wù)都可以得到同樣的標準化技能，無論何處都是如此。要做到這一點非常困難。IBM最近在努力使自身成為全球性公司，而為這個系統(tǒng)創(chuàng)造“智能工廠”處于這一努力的核心地位（參見下文）。

　　IBM面臨的另一項挑戰(zhàn)，在于為這些新型“產(chǎn)品化”服務(wù)找到正確的商業(yè)模式。使流程可重復(fù)，實際上意味著將服務(wù)“嵌入”軟件之中，即一些曾經(jīng)在每個任務(wù)中由顧問重復(fù)完成的工作，可以分離出來并在軟件中描述，從而更容易將同樣的流程應(yīng)用到隨后的項目中。

　　這種模式已經(jīng)模糊了服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)模式之間的界限，意味著收入增長不再受到 IBM能夠投入項目的聰明顧問的人數(shù)限制。 “我們過去一直依賴于一個相同的業(yè)務(wù)模式，即一次只做一樁買賣，”吉姆•考杰爾說。 “但一天就這么幾個小時。”

　　要從這種混合業(yè)務(wù)模式中獲得最大收益，同時限制不利方面，這將成為負責(zé)服務(wù)的新管理團隊的主要考驗之一。他們需要把工作變?yōu)樽詣踊鞒蹋瑫r還保持其傳統(tǒng)方法的靈活性，以提供定制項目。

　　但最大的挑戰(zhàn)可能是文化方面的。IBM是一個從未得到傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)和營銷理念推動的機構(gòu)，但它現(xiàn)在被要求采用一套全新的工作方法。

　　自2005年首季災(zāi)難性的業(yè)績后，過去一年IBM一直努力使組織結(jié)構(gòu)和流程到位，以采用更加嚴格的方法進行服務(wù)工作。

　　例如，公司已為其“解決方案”部門的銷售人員建立了新的薪酬機制，以鼓勵他們銷售全套的IBM服務(wù)和技術(shù)，滿足被視為高增長市場的一系列具體客戶的需求。

　　“我們尚未使合適的系統(tǒng)到位，因而無法把解決方案業(yè)務(wù)作為一個單獨的市場，” 波爾塔先生表示。他表示，公司已設(shè)計了一個 “一體化規(guī)劃方法”，用于打入能結(jié)合服務(wù)、硬件和軟件的市場。他還提到了IBM的新意識：“燈泡正在熄滅，我們在聯(lián)結(jié)所有節(jié)點。”

　　此外，公司去年試圖打破強大的國家分部之間的壁壘，使服務(wù)部門的“產(chǎn)品”經(jīng)理人團隊擁有一種全球控制力，與在管理更傳統(tǒng)的技術(shù)產(chǎn)品情況下所擁有的控制力相同。

　　唐•德馬科(Don DeMarco)是增長快速的商業(yè)連續(xù)性和恢復(fù)服務(wù)部門負責(zé)人。他表示，過去，圍繞服務(wù)的全球協(xié)調(diào)水平相當(dāng)?shù)汀！爱?dāng)時協(xié)調(diào)很薄弱，協(xié)調(diào)更多的是監(jiān)督交流的員工職能。”

　　然而，只有服務(wù)部門經(jīng)理能在IBM內(nèi)部建立起一種全新文化，這些新程序才能奏效。在這一過程中，他們將需要使許多公司現(xiàn)有員工相信，他們需以不同的方式來工作。

　　例如，商業(yè)顧問今后將需要推銷更多IBM提供的產(chǎn)品——盡管高管們否認這將把他們變成銷售人員。

　　“我們的前端總是顧問型銷售，”波爾塔先生表示，“現(xiàn)在，（顧問們）要了解的內(nèi)容比以往多得多。這種方法的一個重大挑戰(zhàn)，在于讓人們清楚我們擁有什么。”