上世紀(jì)90年代初，在國(guó)際商用機(jī)器公司 (IBM)舉步維艱的硬件業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，郭士納 (Lou Gerstner)建立了世界最大的信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)，拯救了該公司，同時(shí)也創(chuàng)造了科技企業(yè)的新模式。如今，他的繼任者彭明盛(Sam Palmisano)面臨一個(gè)艱巨的任務(wù)：讓當(dāng)初的遠(yuǎn)景得以實(shí)現(xiàn)。
如果彭明盛先生能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)，他的成就將完全如郭士納先生一樣非凡。實(shí)際上，他正在嘗試改造服務(wù)業(yè)，將通常應(yīng)用于傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交付原則注入服務(wù)業(yè)務(wù)，同時(shí)努力在全球范圍內(nèi)進(jìn)行嘗試。
過(guò)去，服務(wù)業(yè)特別倚重個(gè)別顧問(wèn)及其他專家的技術(shù)和見(jiàn)解，他們被派出為客戶設(shè)計(jì)或?qū)嵤┒ㄖ频男畔⒓夹g(shù)系統(tǒng)。IBM全球商務(wù)服務(wù)副總裁麥特•波爾塔(Matt Porta) 稱，過(guò)去每一項(xiàng)任務(wù)，“都需要一名十分聰明的商業(yè)分析師，拿出一張白紙”，從零開(kāi)始設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案。
IBM的另一位內(nèi)部人士更為直接：“我們過(guò)去不把這作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)。” 他補(bǔ)充說(shuō)，服務(wù)任務(wù)一直以來(lái)的運(yùn)行方式“是不能升級(jí)和重復(fù)的。”
就定義而言，服務(wù)是由人提供的。要將服務(wù)轉(zhuǎn)變成可重復(fù)的過(guò)程，以使IBM能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，那意味著大規(guī)模的組織和文化革新，也體現(xiàn)了管理上的挑戰(zhàn)。IBM最初建立其服務(wù)和技術(shù)聯(lián)合企業(yè)時(shí)，在許多方面并未能解決這一挑戰(zhàn)。
制約因素
許多因素導(dǎo)致IBM模式不如它應(yīng)有的那么有效。首先，顧問(wèn)本應(yīng)作為IBM技術(shù)的銷售渠道，卻在很大程度上延續(xù)了過(guò)去的運(yùn)作方式，即從零開(kāi)始著手每項(xiàng)任務(wù)，而不是從服務(wù)“產(chǎn)品”的理念出發(fā)。服務(wù) “產(chǎn)品”即可用于解決普遍問(wèn)題的產(chǎn)品。
其次，過(guò)去為大型信息技術(shù)項(xiàng)目而配備的技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)很難組織和動(dòng)員起來(lái)，據(jù)公司高管稱，部分原因在于他們是以地區(qū)而不是全球?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行管理的，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。
第三，長(zhǎng)期以來(lái)，IBM向客戶傳遞的信號(hào)很混雜，未能明確表明其服務(wù)部門(mén)作為軟硬件銷售渠道的范圍。
IBM全球服務(wù)部技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人邁克•丹尼爾斯(Mike Daniels)稱，究竟是推銷自身技術(shù)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)，公司對(duì)此一直不明朗。上月，IBM舉行了分析師年度大會(huì)，許多IBM高管在會(huì)上強(qiáng)調(diào)了服務(wù)部門(mén)的機(jī)遇。單根據(jù)會(huì)上的信息來(lái)判斷，藍(lán)色巨人將面臨銷售更多自有產(chǎn)品的壓力。
“我有IBM這張牌——如果有人認(rèn)為我對(duì)IBM沒(méi)有偏愛(ài)，那他就太幼稚了，”波爾塔先生說(shuō)道。
IBM認(rèn)為，在利用IBM所有的智囊力量（從研發(fā)部門(mén)一直到公司顧問(wèn)）來(lái)設(shè)計(jì)和銷售服務(wù)方面，存在更多有效的方法。試圖重塑 IBM全球服務(wù)部的嘗試正是基于這一理念。
“如果把勞動(dòng)力與知識(shí)產(chǎn)權(quán)結(jié)合起來(lái)，你就會(huì)得到可重復(fù)的服務(wù)產(chǎn)品，”丹尼爾斯先生表示。
目前，IBM人正在探討將服務(wù)“產(chǎn)品化”，將它們轉(zhuǎn)變?yōu)榻缍鞔_的服務(wù)產(chǎn)品，它們的營(yíng)銷和交付方式與新的大型電腦大致相同。例如，IBM中小型企業(yè)服務(wù)部現(xiàn)在已開(kāi)始分發(fā)列出主要服務(wù)項(xiàng)目的目錄。
“對(duì)于所銷售的產(chǎn)品，我們正變得更加主動(dòng)，不再將顧問(wèn)派到客戶那里使所有的服務(wù)都可定制，”中小型企業(yè)服務(wù)部總經(jīng)理吉姆•考杰爾(Jim Corgell)表示。
為了創(chuàng)造這些可重復(fù)的服務(wù)，IBM已開(kāi)始將這些任務(wù)的組成部分進(jìn)行分離和標(biāo)準(zhǔn)化。在IBM的新語(yǔ)言中，公司所擁有的各種能力，從軟件到特定的信息技術(shù)流程，在公司內(nèi)部都被稱為“資產(chǎn)”(Assets)或“內(nèi)容”(Content)，即可以為某個(gè)特定項(xiàng)目進(jìn)行重新裝配的組件。
三大挑戰(zhàn)
但要使這個(gè)新系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)仍面臨一些挑戰(zhàn)。其一，要在全世界建立一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，使任何任務(wù)都可以得到同樣的標(biāo)準(zhǔn)化技能，無(wú)論何處都是如此。要做到這一點(diǎn)非常困難。IBM最近在努力使自身成為全球性公司，而為這個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造“智能工廠”處于這一努力的核心地位（參見(jiàn)下文）。
IBM面臨的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)，在于為這些新型“產(chǎn)品化”服務(wù)找到正確的商業(yè)模式。使流程可重復(fù)，實(shí)際上意味著將服務(wù)“嵌入”軟件之中，即一些曾經(jīng)在每個(gè)任務(wù)中由顧問(wèn)重復(fù)完成的工作，可以分離出來(lái)并在軟件中描述，從而更容易將同樣的流程應(yīng)用到隨后的項(xiàng)目中。
這種模式已經(jīng)模糊了服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)模式之間的界限，意味著收入增長(zhǎng)不再受到 IBM能夠投入項(xiàng)目的聰明顧問(wèn)的人數(shù)限制。 “我們過(guò)去一直依賴于一個(gè)相同的業(yè)務(wù)模式，即一次只做一樁買(mǎi)賣，”吉姆•考杰爾說(shuō)。 “但一天就這么幾個(gè)小時(shí)。”
要從這種混合業(yè)務(wù)模式中獲得最大收益，同時(shí)限制不利方面，這將成為負(fù)責(zé)服務(wù)的新管理團(tuán)隊(duì)的主要考驗(yàn)之一。他們需要把工作變?yōu)樽詣?dòng)化流程，同時(shí)還保持其傳統(tǒng)方法的靈活性，以提供定制項(xiàng)目。
但最大的挑戰(zhàn)可能是文化方面的。IBM是一個(gè)從未得到傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷理念推動(dòng)的機(jī)構(gòu)，但它現(xiàn)在被要求采用一套全新的工作方法。
自2005年首季災(zāi)難性的業(yè)績(jī)后，過(guò)去一年IBM一直努力使組織結(jié)構(gòu)和流程到位，以采用更加嚴(yán)格的方法進(jìn)行服務(wù)工作。
例如，公司已為其“解決方案”部門(mén)的銷售人員建立了新的薪酬機(jī)制，以鼓勵(lì)他們銷售全套的IBM服務(wù)和技術(shù)，滿足被視為高增長(zhǎng)市場(chǎng)的一系列具體客戶的需求。
“我們尚未使合適的系統(tǒng)到位，因而無(wú)法把解決方案業(yè)務(wù)作為一個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)，” 波爾塔先生表示。他表示，公司已設(shè)計(jì)了一個(gè) “一體化規(guī)劃方法”，用于打入能結(jié)合服務(wù)、硬件和軟件的市場(chǎng)。他還提到了IBM的新意識(shí)：“燈泡正在熄滅，我們?cè)诼?lián)結(jié)所有節(jié)點(diǎn)。”
此外，公司去年試圖打破強(qiáng)大的國(guó)家分部之間的壁壘，使服務(wù)部門(mén)的“產(chǎn)品”經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)擁有一種全球控制力，與在管理更傳統(tǒng)的技術(shù)產(chǎn)品情況下所擁有的控制力相同。
唐•德馬科(Don DeMarco)是增長(zhǎng)快速的商業(yè)連續(xù)性和恢復(fù)服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人。他表示，過(guò)去，圍繞服務(wù)的全球協(xié)調(diào)水平相當(dāng)?shù)汀！爱?dāng)時(shí)協(xié)調(diào)很薄弱，協(xié)調(diào)更多的是監(jiān)督交流的員工職能。”
然而，只有服務(wù)部門(mén)經(jīng)理能在IBM內(nèi)部建立起一種全新文化，這些新程序才能奏效。在這一過(guò)程中，他們將需要使許多公司現(xiàn)有員工相信，他們需以不同的方式來(lái)工作。
例如，商業(yè)顧問(wèn)今后將需要推銷更多IBM提供的產(chǎn)品——盡管高管們否認(rèn)這將把他們變成銷售人員。
“我們的前端總是顧問(wèn)型銷售，”波爾塔先生表示，“現(xiàn)在，（顧問(wèn)們）要了解的內(nèi)容比以往多得多。這種方法的一個(gè)重大挑戰(zhàn)，在于讓人們清楚我們擁有什么。”
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