如何建立完善這樣一個管理體系，值得認真思考和探索。近年來，許多國家從電信、金融、政府等諸多領域的實踐當中，總結歸納出IT服務管理的理念，提升了IT應用價值，并最終推動了業務創新。我們可以從中得到有許多借鑒和啟示。
IT服務管理提升了IT應用價值，并最終推動了業務創新。本文簡要介紹IT服務管理的概念，并結合實際分析了為什么需要及如何實施IT服務管理。
信息化是一項長期的、戰略性的系統工程。今天，各行各業都在進行信息化建設，將其作為促進業務規范化、提高核心競爭力的重要基礎。穩步推進信息化建設，并保障信息化投資在實際業務中充分地、可持續地發揮作用，需要建立與之相適應的、行之有效的管理體系。
如何建立完善這樣一個管理體系，值得認真思考和探索。近年來，許多國家從電信、金融、政府等諸多領域的實踐當中，總結歸納出IT服務管理的理念，提升了IT應用價值，并最終推動了業務創新。我們可以從中得到有許多借鑒和啟示。
1、什么是IT服務管理
與人們所習慣的購置與使用IT軟硬件環境的思路不同，IT服務管理是以服務為中心的。IT服務管理的核心思想是，IT組織，不管它來自于一個機構內部還是外部，對于這個機構而言都是仃服務提供者，其主要工作就是提供低成本、高質量的IT服務。而IT服務的質量和成本則需要由IT服務的客戶(購買IT服務者)和用戶(使用IT服務者)來判斷。
直觀地來看，IT服務管理可以說是一個“客服中心”。實際上，IT服務管理是通過流程驅動的，將復雜的IT管理活動梳理成各種流程，比如事件管理、問題管理和配置管理等，并將這些流程規范化、標準化，明確定義各個流程的目標和范圍、成本和效益、運營步驟、關鍵成功因素和績效指標、有關人員的責權利，以及各個流程之間的關系。
CCTA降國國家計算機和電信局)于20世紀80年代末開發了一套IT服務管理標準庫ITIL(IT Infrastructure Library)，它把英國各個行業在IT管理方面的最佳實踐歸納起來變成規范，目前ITIL已經成為業界通用的事實標準。ITIL把IT服務管理活動分為一項管理功能和十個核心流程，包括:
服務臺(Service Desk)，即呼叫中心或客服中心，它經常與事件管理緊密結合，用來連接其他的服務管理流程。
事件管理(Incident Management)，即在出現故障時，能夠盡可能地恢復服務的正常運作，避免業務中斷，以確保達成最佳的服務績效。
問題管理(Problem Management)，即分析被標記為問題的事件的根本原因，找出解決方案，把事件的影響最小化，并通過找到已發生事件或潛在故障的根本原因來減少事件的數量或消除事件的再次發生。
配置管理(Configuration Management)，即將系統中軟件和硬件等配置項資源進行識別和定義，并記錄和報告配置狀態和變更請求以及檢驗配置項的正確性和完整性等活動構成的過程。
變更管理(Change Management)，即是要確保在IT服務變動的過程中能夠有標準的方法，以有效的監控這些變動，降低或消除因為變動所造成的問題，對業務中斷進行有效管理，確保變更有序進行。
發布管理(Release Management)，即對經測試后導人實際應用的新增或修改后的配置項進行分發和宣傳的過程，目的是要保障所有的軟件組件的安全性，以確保只有經過完整測試的正確版本得到授權進入正式運行環境。
服務級別管理(Service Level Management)，即定義、協商、訂約、檢測和評審提供給客戶的服務質量水準的過程。
財務管理(Financial Management)，即對IT運營的費用及成本重新分配并進行正確管理的過程，其目標是幫助IT部門在提供服務的同時加強成本效益核算，以合理利用IT資源、提高效益及財務資源使用的有效性。
可持續性管理(Continuity Management)，即確保發生災難后有足夠的技術、財務與管理資源來確保IT能持續服務的過程。
容量管理(Capacity Management)，即在成本和業務需求的雙重約束下，通過配置合理的服務能力來確保服務的持續提供和IT資源的正確管理，以合理的成本及時提供有效的IT服務，以滿足組織當前及將來的業務需求，發揮最大效能。
可用性管理(Availability Management)，即在正確使用資源、方法及技術的前提下保障IT服務的可用性，目標是確保IT服務的設計符合業務所需的標準。
2、為什么需要IT服務管理
信息化建設的投資是巨大的，現在人們越來越意識到，不僅要花這樣一筆錢，還要對如此巨額的財政資金的收益加以評估，看看是否用好了這筆錢。但績效評估是一種事后評估，有其局限性，所以需要再進一步，讓信息化建設成為一個從資金投人向效益產出轉化的過程，才能真正用好這筆錢。從這個角度來看IT服務管理，它提供了對IT軟硬件設施使用情況的度量，具有較強的針對性，的確可作為一項保證投資收益的有力工具。
比如IT服務管理中的容量管理，它要根據一個機構的業務周期制定相應計劃，從而為采購活動確定合理的訂貨提前期，并且定期提交有關當前資源利用情及變化趨勢的報告。它從服務績效和成本的角度評估新技術對組織的影響，既具有前瞻性，又不脫離實際。
又如財務管理，它是一個負責對IT服務運營過程中所涉及的所有資源進行貨幣化管理的流程，包括預算編制、會計核算和計費三個子流程。其目標是全面核算IT服務運營成本，并按照所提供的服務項目進行分攤，同時為管理層提供TT投資決策所需的詳細資料，并對支持IT服務運營的IT資產和資源進行成本效益管理。
在操作層面，IT服務管理更有其實用價值，即提高用戶滿意度，對突發事件提供早期預警，降低運營成本。
以政府機構為例，目前各級行政管理部門一般都設置信息中心等專門編制，負責自身的信息化建設與運營管理。如下場景人們都有所經歷。年末，某市政府辦公室秘書急需打印多份文檔，頁數較多，此時打印機出現故障，通知信息中心修復，被告知需要等待，于是只好等待，越等越不滿。終于等來了修機器的人，卻是一個新手，事倍功半，秘書開始抱怨。
上述案例中一個單純的打印機故障甚至引起了無謂的工作壓力。IT服務管理的處理方式則是這樣的:秘書告知信息中心“需要下午5點之前使用該文檔打印件”，時間一到，取件即可。至于打印怎樣完成，到底通過修復有故障的機器還是使用另一臺正常的打印機，秘書完全不必操心。而在信息中心內部，盡可以一步步向新手傳授如何修理打印機，卻不耽誤打印任務。
又如，隨著辦公自動化及在線業務的開展，在某種意義上，離開計算機，日常業務工作將幾乎陷于停頓。但是許多人卻缺乏良好的工作習慣，一旦遭遇病毒、界面操作失誤、硬盤損壞，極有可能造成重大損失。因此，TI[dy]服務管理中設置了容量管理流程，對所有軟硬件設備進行監控，如PC ,LAN、大容量存儲器、操作系統等，提高對危機和風險的分析，減小意外事件的影響，確保IT設施發揮最大效能。
再如，許多信息中心雖然肩負IT運營維護之責，但是發生故障時，還是會很大程度地依靠設備供應商或廠家來支持。如果超過售后支持的免費期限，一般需要付費。利用IT服務管理，可以通過“事件”、“問題”、“變更”、“配置”等管理流程，主動判斷、預知甚至預警各類故障或風險，既提升了信息中心作為一線支持的知識儲備和執行效率，也更能規范對外部支持者的約束，不僅提高了故障的首次解決率，而且最終可以減少外部支持的費用，降低成本。
日常的IT運營維護過程中類似的情況還有很多。與IT服務管理的方式相對照，傳統的IT運營模式呈現一種“救火”式的被動的狀態，缺少一個以用戶為中心的，有條不紊地向其提供服務保障的整體框架。而IT服務管理模式之所以能夠輕松應對，正在于它已將諸多偶然事件的處理納人了規范的服務流程之中，因此能夠取得了“雙贏”。
3、如何實施IT服務管理
可以說ITIL提供了IT服務管理的模板，與其比照即可建立起一個機構的IT服務管理框架。但各類各級機構的業務規模不同，人力物力財力也有很大差異，IT設施的應用亦各有重點，如果每個機構僅僅照搬IT服務管理的一些標準和操作，不一定能夠取得實效，原有IT運營維護模式向IT服務管理的轉化過程還會變成不可能完成的任務。
因此，對于希望利用IT服務管理的機構來說，有必要將樹立服務理念、從效果顯著的流程入手、建立資源與服務事項的臺賬三個環節作為實施IT管理的基礎。有了充分的“熱身運動”，才能夠真正建立和完善自己的IT服務管理模式。
首先要做的是樹立服務理念。如果說一個IT部門在實施IT服務管理前后有什么不同的話，最大的變化就是觀念或者說組織文件的改變。之前他們著重于IT軟硬件設施構成的環境，而對一個IT服務組織來說，他們首先考慮的是服務對象，他們重視與客戶的溝通和協作，注重解決用戶碰到的問題。
對于一個準備實施IT服務管理的IT部門，可以從三個方面來評估自己是否建立了服務理念以及是否收到實際效果。一是服務方面，是否提供了業務所需的IT服務，提供的服務是否達到約定的級別，客戶對所提供的服務是否滿意;二是成本，是否盡可能經濟、有效地提供了PC服務;三是靈活性，是否能夠根據當前和將來的業務需求靈活、有效地調整服務。如此，我們即可確定其是否從成本消耗者轉化成為服務提供者和利潤產出者。
IT服務管理的核心是提供服務，所以應明確服務對象的需求到底是什么，他們對服務項目和質量的期望是什么，對當前狀況的評價如何，分析現狀和目標之間的差距，然后判斷那些流程實施效果有可能最為明顯，并將有關方案和計劃提交給服務對象確認。
一般來說，現狀與期望差距較大的往往是那些與用戶交互頻率較高的流程。因此事件管理、配置管理和變更管理流程會是實施IT服務管理較為有利的起點。事件管理可以縮短故障響應時間，變更管理有助于減少變更的不利影響，配置管理為事件管理和變更管理提供了一份詳細的記錄，是它們的可靠依據。
值得注意的是，涉及到深層次活動的一些流程在需要分析結果中似乎并不突出，比如容量管理、財務管理、可持續性管理等。但是，如果我們只為IT服務管理建立某些流程而忽略其它，那么實施過程遲早會遭遇瓶頸，而且即使所有其它流程都已較為完善，IT服務管理的整體效果也會不甚理想。這就是所謂的“木桶原理”:如果組成木桶的木板長短不一，那么木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。
信息化建設發展到今天已有許多歷史積累，實施IT服務管理正是要用好這筆財富。較為常見的是，資產雖然存在，卻不甚明晰其當前狀態如何。財務部門有一些帳目，行政庫存部門也有一些帳目，但缺少一份從購置到分配、使用、維修、報廢的全過程記錄。而缺少這些基礎數據，則無法進行相應活動的度量，沒有度量也就無法進行有效地管理。因此，建立IT資源與服務事項的臺帳應該是當務之急。
比如不僅登記軟硬件設備的購置時間及存放地點，同樣也要跟蹤記錄其配置、變更、維護信息，還要對其運行使用狀況進行月度年度統計，分析其故障及變化趨勢。對設備供應商的服務也可以建立一個監督評價記錄。又如針對故障處理可建立共享的維護記錄臺帳，最終形成一套有效的知識庫，不僅有利于溝通協作，而且再遇到相同的問題，即可從知識庫獲取解決方案，不會只去依賴某些經驗較為豐富的個人。
應該說對于許多機構，臺帳的建立都不可能一蹴而就，但其作用很大。除了從中摸清IT運營的現狀，還可以估算實施IT服務管理的成本，發現各種客觀存在的問題甚至人為障礙。在某種意義上，ITIL等標準及工具的確只具有參考價值，建立IT服務管理體系的關鍵仍在于符合自身具體需求，真正發揮實際作用。
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