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最近幾年我和許多將數(shù)據(jù)中心運(yùn)營外包給專業(yè)數(shù)據(jù)中心管理公司如IBM，EDS(被惠普收購)和CSC等的企業(yè)交流過多次，我聽到過成功的故事，也聽到過令人恐怖的故事，從這些交流中我學(xué)到了很多東西，最重要的是在外包時(shí)需要做些什么才能確保外包成功。

　　數(shù)據(jù)中心外包成功的關(guān)鍵

　　雖然每個(gè)數(shù)據(jù)中心都有其獨(dú)特的需求和挑戰(zhàn)，但任何一次成功的外包都包含下面的因素。

　　合作關(guān)系

　　企業(yè)和數(shù)據(jù)中心服務(wù)提供商之間是一種合作伙伴關(guān)系，雙方必須要建立共同的目標(biāo)，數(shù)據(jù)中心服務(wù)提供商必須成為企業(yè)IT組織的擴(kuò)展，這也意味著IT組織必須完全接受和容納服務(wù)提供商進(jìn)入自己的環(huán)境，無論服務(wù)提供商在公司提供的場所是執(zhí)行管理服務(wù)，還是將企業(yè)數(shù)據(jù)中心應(yīng)用全部轉(zhuǎn)移到服務(wù)提供商的數(shù)據(jù)中心去，服務(wù)提供商應(yīng)該是企業(yè)IT組織的一部分。

　　企業(yè)應(yīng)保留架構(gòu)決定權(quán)

　　企業(yè)應(yīng)保留架構(gòu)方向和IT系統(tǒng)的控制權(quán)，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門接口(經(jīng)常到業(yè)務(wù)部門報(bào)到)，然后將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換進(jìn)企業(yè)IT架構(gòu)，服務(wù)提供商應(yīng)也應(yīng)積極參與到架構(gòu)定義和管理過程中。

　　定義清晰的服務(wù)水平協(xié)議(SLA)

　　數(shù)據(jù)中心服務(wù)提供商在運(yùn)營過程中必須遵循原則，清晰的服務(wù)水平協(xié)議應(yīng)成為合同的最大組成部分，應(yīng)該界定清楚如項(xiàng)目變更控制過程，系統(tǒng)審核，報(bào)告，以及升級和解決問題的時(shí)限定義。

　　匹配治理模式

　　服務(wù)提供商通過整合，程序和治理過程實(shí)現(xiàn)高效的管理，企業(yè)與服務(wù)提供商之間的成功合作也要采取類似的治理過程。

　　充分利用內(nèi)部資源

　　企業(yè)應(yīng)該識別那些IT組織不能完成的任務(wù)，大企業(yè)應(yīng)盡可能從內(nèi)部挖掘人才和資源來管理數(shù)據(jù)中心，但要找到熟練的員工來管理比較困難，即使由企業(yè)內(nèi)部IT組織來維護(hù)數(shù)據(jù)中心，也要與業(yè)務(wù)部門簽訂清晰的服務(wù)水平協(xié)議，確保提高IT組織的效率。
　　一次只外包一個(gè)IT功能

　　成功的外包包括雙方相互的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)周期，不要一下將整個(gè)數(shù)據(jù)中心全部外包出去，企業(yè)IT組織必須做好準(zhǔn)備學(xué)習(xí)如何與數(shù)據(jù)中心服務(wù)提供商打交道，此外，服務(wù)提供商也必須學(xué)習(xí)和了解企業(yè)的IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程。通常企業(yè)有各種現(xiàn)成的或開發(fā)的工具監(jiān)控和報(bào)告數(shù)據(jù)中心運(yùn)營情況，此外可能還有向業(yè)務(wù)部門報(bào)告的工具，服務(wù)提供商必須全部學(xué)會這些工具的使用。

　　避免外包陷阱

　　我遇到的許多企業(yè)也對他們的外包項(xiàng)目不滿意，這些企業(yè)都犯了一些常見的錯誤。

　　企圖以最低價(jià)格買到最好的服務(wù)

　　當(dāng)企業(yè)選擇價(jià)格最低的服務(wù)提供商時(shí)，最終大多以失敗告終，企業(yè)和數(shù)據(jù)中心服務(wù)提供商最終都感到很委屈，在這種情況下，服務(wù)提供商被迫減少所管理的系統(tǒng)，最終不得不處理超出合同外的許多變更請求。這讓服務(wù)提供商很沮喪，因?yàn)樗麄儾荒苡行У胤峙滟Y源，因此要求企業(yè)支付超出合同范圍外的特殊工程費(fèi)，另一方面，企業(yè)發(fā)現(xiàn)在外包方面支付得太多了，甚至比內(nèi)部維護(hù)都要開銷得多，通常比合同規(guī)定的費(fèi)用要超出上百萬美元，他們不得不找一個(gè)借口在年底終止合同。

　　將數(shù)據(jù)中心問題全部怪罪到外包商頭上

　　很多時(shí)候，企業(yè)缺乏對IT服務(wù)流程的治理，他們認(rèn)為外包商能解決一切問題，將數(shù)據(jù)中心運(yùn)營問題全部轉(zhuǎn)嫁給外包提供商將導(dǎo)致更多的問題。首先，沒有明確內(nèi)部服務(wù)水平要求，與提供商建立這樣一個(gè)不平等的SLA合同幾乎是不可能的，正所謂己所不欲，勿施于人，其次，服務(wù)提供商發(fā)現(xiàn)很難和企業(yè)一起工作，達(dá)不到預(yù)期的設(shè)想。企業(yè)級服務(wù)提供商發(fā)現(xiàn)組織中存在管理問題，因此合作管理其IT基礎(chǔ)設(shè)施之前，首先應(yīng)該改善企業(yè)的成熟度。

　　外包具有競爭優(yōu)勢的IT服務(wù)

　　幾乎所有失敗的IT外包故事都源于一開始外包的內(nèi)容太多造成的，最后不得不將IT運(yùn)營從服務(wù)提供商的地盤撤回來，IT提供了許多業(yè)務(wù)層面的服務(wù)，包括關(guān)鍵服務(wù)，要區(qū)分哪些重要業(yè)務(wù)可以外包，哪些不能外包非常困難，例如，電子郵件已經(jīng)成為關(guān)鍵服務(wù)，但對于大多數(shù)組織，電子郵件不是它們在市場中競爭的優(yōu)勢，但是，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)是需要嚴(yán)格控制的，并且需要敏捷響應(yīng)以適應(yīng)市場的快速變化，類似這樣的一個(gè)經(jīng)典例子是大型金融經(jīng)紀(jì)公司使用的市場預(yù)測系統(tǒng)，由于知識產(chǎn)權(quán)和定制開發(fā)問題，這些IT系統(tǒng)就應(yīng)該由企業(yè)自己維護(hù)，如果將其外包出去，最終可能也會面臨外白失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　IT外包講究務(wù)實(shí)

　　數(shù)據(jù)中心外包應(yīng)被視為與改進(jìn)IT和業(yè)務(wù)效率目標(biāo)同等重要的地位，如果目標(biāo)定錯了，例如只想以最低的價(jià)格外包出去，都將會導(dǎo)致外包失敗，外包應(yīng)以務(wù)實(shí)的態(tài)度實(shí)施。