數字化轉型已成為了當前企業的必選題,大部分的傳統企業都意識到了數字化建設的重要性,認為數字化也是大勢所趨,但又在即將付諸行動時躊躇不前,遲遲不敢下決定,因為部分的傳統企業還是有以下的困惑與擔心:
1)擔心數字化落地的效果 --- 落地難;
2)企業管理缺乏標準化的能力 --- 管理難;
3)擔心員工素質低無法承受數字化的專業技術能力 --- 推廣難;
4)擔心系統改變了原有的工作模式,在應用過程中受阻 --- 應用難;
5)擔心數字化系統過于復雜、專業,員工難以適應,成為工作負擔--- 操作難;
6)不知道如何推廣數字化系統 --- 認知難;
以上是當前部分傳統企業的常見問題,究其原因最主要的還是 四個“缺乏”:
缺乏對數字化的深度認知;
缺乏轉型的 魄力 ;
缺乏數字化的專業領導人才;
缺乏數字化基礎能力;
在大部分情況下,不是企業老板不愿轉、不想轉,而不是不敢轉,因為經過數字化行業這么多年的發展,在技術上已十分成熟,各種數字化系統多如牛毛,在各個層面滿足企業的需求,而現實是企業都在利用技術做數字化轉型,但真正成功的沒幾個,數字化轉型的難度與復雜性讓企業老板望而卻步,特別是在當前的高度不確定的市場行情下,企業沒有了可試錯的機會,因此企業老板對數字化采取了更加謹慎的太度,除了資金的原因,老板們不做數字化的最主要的原因是: 人與基礎能力的問題 。
首先在大部分的傳統企業,幾乎沒有專業的信息部門,更不用說專業的數字化人才,老楊這里說的數字化人才非IT人員,而是既懂技術又懂業務的復合型人才,那么是什么原因導致企業數字化人才缺失?老楊認為最主要的原因還是 企業缺乏數字化人才發展的土壤--留人難、育人難; 比如一些傳統企業表面看似很重視數字化,用高職位高薪酬引進CIO卻“高引低用”,高價引進的CIO做的卻是IT運維的活,這如何能留住人?還有一些企業缺乏合理的用人機制,對企業內部的最熟悉企業的數字化人員不重視,并沒有給其相應的職位與薪酬,導致其在掌握了一定經驗及技能后遠走高飛,為別人做了嫁衣,這也導致企業又要花時間精力重新培養數字化人員。所以企業在數字化轉型建設過程中應不斷審視自身的用人策略,應為人是數字化轉型過程中最大的因素。
俗話說基礎不牢,地動山搖,數字化轉型同樣需要基礎,為什么大部分的企業數字化轉型失敗,最主要的原因就是基礎能力不足,而基礎能力中除了技術基礎,最關鍵的就是企業 基層員工的數字化素質 ,而大部分企業恰恰忽視的就是基層環節,大部分領導認為數字化系統能滿足自己的管理需求即可,無需過度去考慮基層的問題,領導認為對于基層而言需要的只是服從管理,即服務于領導的想法,但現實卻很打臉:基層員工根本就不知道數字化為何物,突然之間將傳統工作模式轉換成數字系統,而數字化系統功能設計又繁瑣、易用性差,會導致基層員工不愛用、甚至拒絕使用,這就導致系統應用難、數據采集難;再比如有些基層工作場景員工年齡普遍偏大,智能手機操作都是問題,如何能操作復雜的應用系統 ;基層是系統數據的源泉,數據的及時性、有效性、完整性將直接影響數字化系統的應用價值, 所以不考慮基層的數字化素質、能力,而盲目滿足于管理者需求的數字化轉型建設注定會失敗。
所以以上人與基礎能力的問題困擾著企業的數字化轉型發展,而一些企業的老板也深知其中的緣由,所以遲遲不敢進行數字化建設。那么在這種情況下如何推進?老楊建議如下:
第一,“系統未建,培訓先行”--- 認知統一
在引進數字化系統之前首先要進行全員數字化培訓工作,達成全員數字化的共識,要讓領導及基層員工充分認知數字化不是信息部門的事,是一項全員參與的復雜工程,需要注意的是這種數字化培訓是一項長期堅持的工作,而非培訓一次即可的應付,企業需要以此營造企業數字文化,提升全員對于數字化的重視程度;
第二,全面梳理與優化業務流程 --- 打破部門墻
為實現日常工作在線化做充分的準備,數字化建設伊始最難的部分就是工作模式的切換,通過流程梳理,讓全員有協同的認知,提前打破部門墻,而不是讓部門墻成為阻礙系統推進的阻力;
第三,通過系統過程實施打造企業自己的數字化團隊 --- 建團隊
很多企業喜歡將系統運維打包給第三方,俗話說“授之以魚不如授之以漁”,第三方的服務能力并非全能,企業還是需要自己的數字化團隊來領導企業的數字化建設,而老楊這里所說的數字化團隊并非信息中心,而是由信息中心與業務骨干組成的融合團隊。
第四,多進行行業數字化交流學習活動, 相互學習取長補短,有條件的企業可以聘請外部顧問,從第三方的視角客觀的指導企業的數字化建設;
第五,制定績效考核制度 --- 定績效
適當裁汰數字化基礎能力不足且不主動學習的員工,同時獎勵數字化能力突出的員工,對于這點重點在于落實,而不是將制度掛在墻上,制度上墻不落實等于廢紙一張;
綜上所述,企業若想打破數字化轉型建設落地難、應用難的現狀,首先要解決的還是數字化基礎能力的問題,一些企業員工未培訓、流程未梳理就著急上ERP,結果不是爛尾就是應用難,所以老楊一直秉持數字化建設“ 慢即是快”、徐徐圖之的原則 ;其實若想數字化戰略穩步推進,專業的融合團隊少不了,技術固然重要,但數字化轉型的本質是技術與業務的融合,任何一方的單打獨斗均會以失敗告終;最后績效考核是關鍵所在,但重點還是在于落地,激勵很重要,但一些企業總是“既想馬兒跑,又不想給馬兒喂草”,最終得到的只有人才的流失,所以企業的數字化組織能力同樣重要。